Managing Paradoxen

De betekenis van werk in de moderne westerse maatschappij geeft aanleiding tot het managen van paradoxen. De recente gebeurtenissen leiden niet meer tot ambiguïteit. Ze dragen in zich een paradox waar de werkende mens mee om moet leren gaan.

Covid als paradox
De covid-crisis brengt veel eenzaamheid en beslotenheid van je “thuis”-omgeving. Daarnaast geeft het de digitalisering een enorme boost, zodat we productiever kunnen zijn. Werk als een sociale activiteit op kantoor heeft een andere lading gekregen.

Consumenten gedrag verandering paradox
We maken met de crisis een enorme verandering mee in ons gedrag. Geforceerd door (overheid-) maatregelen beperken we ons. We gaan digitaal bestellen. En vrijwillig leren we om dichter bij huis te kopen en de duurzaamheidsslag te maken. Direct bij de boer kopen zit in de lift.

Oekraïne paradox
We worden met onze neus op de “kosten” van vrijheid gedrukt. We leren dat vrijheden niet vanzelfsprekend zijn en hoe we als wereld met elkaar samen en afhankelijk zijn. We herijken onze waarden en versterken deze. Wat is de vrijheid ons waard?

We zullen moeten leren omgaan met deze paradox. De spanning die ontstaat met de wens om ergens bij te horen, onderdeel uit te maken van een team, je te kunnen ontwikkelen in je baan. En de  wens om voor een 100 euro per week meer salaris de overstap naar een andere werkgever te maken.

Hoe kun je je daar als werkgever tegen wapenen?

Een mogelijke oplossing is om een ecosysteem in medewerker activisme te creëren. Concrete voorbeelden zijn het vormen van een Young Professionals platform, of een inclusivenesswerk, mbassadeurs groep en een schaduw MT waarin de jongere activistische medewerkers een conversatie kunnen ontwikkelen met de leiders van een organisatie.

We hebben allemaal om te gaan met deze paradoxen. Voor jongere medewerkers vraagt dit andere capaciteiten dan de meer ervaren medewerkers hebben ontwikkeld. Uiteindelijk probeer je ze te laten omgaan met de paradox binnen je organisatie. Maak er gebruik van en vraag je af wat jij niet ziet en zij wel!

Onboarding vereist aandacht

Met het verleiden van kandidaten voor een nieuwe werkomgeving is het werk niet gedaan. Juist in deze tijd waarin de vraag naar passende mensen groter is dan het aanbod, kun je niet om aandacht voor de onboarding heen. Ik loop er zelf tegenaan in onderstaande geval; Intake Ondanks een gedegen intake bij de opdrachtgever én […]

Nieuw Leiderschap

Tijdens een gesprek met een voorzitter van de RvC van een grote Retail organisatie komen we op nieuw leiderschap.  Mensen met nieuw leiderschap die er wat mee doen om de mensen in de onderneming bij elkaar te houden.

Het valt niet mee om omzetten te draaien en alles door de “winkel” te jagen én de strategische agenda door te kunnen blijven voeren. In een markt waar de gekte in prijsstijgingen is los gegaan kun je alleen maar blij zijn met positieve resultaten. Er bestaat ook een bezorgdheid over de mate waarin we de mensen bij elkaar weten te houden. Het lijkt erop of we meer in een samenleving neigen waar we de verschillen uitvergroten. Dat vertaalt zich naar de organisatie waarover we spreken.

De grote uitdaging waar nieuw leiderschap mee van doen heeft is de mensen bij elkaar te houden.  Ook om ze voor de organisatie te behouden. Hybride werken is een vorm waarvoor gekozen is om een concurrentieel voordeel te halen in een overspannen arbeidsmarkt. Werknemers stellen andere eisen in deze hoog competitieve arbeidsmarkt. Ook in de werving en uiteindelijke onboarding is de organisatie onderscheidend omdat het gedaan wordt door samenwerkende mensen.

millenial

Het nieuwe leiderschap zal veel contact maken met de mensen waarmee het gebeurt. Soms mag het leiderschap ook wat directiever zijn in een situatie waarin zaken onduidelijk zijn. Uiteindelijk zul je je bewust zijn dat elke beslissing die je neemt te maken heeft met de mensen in de organisatie.

Nieuw leiderschap staat voor een mooie uitdaging. In een groei die op de agenda staat de mensen samen te brengen om deze groei te verwerkelijken. Transparant zijn in je afwegingen en strategische keuzes. Perspectief bieden voor alle mensen in de organisatie.

We leven in een onzekere tijd die veel van ons vraagt. Juist in deze tijd staat nieuw leiderschap op en weet te boeien, binden én te bereiken.

Visie in executive search

 

In onze werkwijze van HighTouch vinden we de visie over de gepresenteerde kandidaat van groot belang.

De intake
Met het vinden van executives in Agri/Food/Retail/FMCG in Europa laten we ons op de hoogte stellen van:

  1. De context van de vacature
  2. De stakeholders gerelateerd aan de vacature
  3. De specifieke inhoud en prioriteiten en
  4. Het mandaat van de functionaris die gezocht gaat worden

De zoektocht
Na de intake wat een belangrijke deel van het proces is komen we tot een zoektocht naar de meest passende kandidaat. Hierin gebruiken we:

  1. Onze HighTouch database
  2. Externe bronnen waaronder social media
  3. Referenties in de markt (impact-spelers in de markt)

De kennismaking
Dat brengt ons de kandidaat waarvan we denken dat deze passend is voor de vacature waarvoor we zijn ingehuurd die in te vullen.
Met interviews en questionnaires voelen we de geschiktheid van de kandidaat en de mate van belangstelling voor de vacature.

De presentatie
In de schriftelijke presentatie komen alle zaken die betrekking hebben op de kandidaat aan bod. En daarin zit juist de kneep. Hier maakt de visie van de executive search partner een belangrijk deel uit van deze presentatie. Vanuit deze visie kan de motivatie waarom we juist deze kandidaat passend vinden naar voren komen. We laten de interpretatie van de bovengenoemde elementen van de intake doorklinken in de keuze.

De magie
Met een geformuleerde visie over de kandidaat ben je er nog niet. De kracht van de magie van de uiteindelijke ontmoeting van de kandidaat met de opdrachtgever is leidend. Hierbij kun je geen invloed uitoefenen.

Zeker zo belangrijk in het proces is de on-boarding van de kandidaat. Dat vereist speciale aandacht waar de executive search partner nog zeker een rol in speelt.

Kennis van de markt en kunde in het begrijpen van mensen maken dat je een visie kunt delen over de voor te stellen kandidaat. Dat wordt als een belangrijke toegevoegde waarde gezien binnen de HighTouch Executive Search praktijk.

Omarmen van verschillen

In de strategische sessies voor ons Executive Search bedrijf komen we tot een conclusie dat het omarmen van onze verschillen één van de wezenlijke oorzaken van ons succes is. Het belang om deze verschillen dan ook daadwerkelijk tot uiting te brengen stuit op weerstand. Waarom?

We zijn als mens allemaal geboren met kenmerken, eigenschappen die we meenemen in ons leven, zo ook onze loopbaan (werkzaam leven). Onze loopbaan die we nemen, of die we zelf actief vormgeven vormt ons in verschillende wijzen van denken en doen. Met deze individuele “verschillen” kunnen we als geheel ons voordeel doen. Hoe?


Uitgaande dat onze “prospects” zaken doen vanuit een zakelijke én persoonlijke overweging, kan juist de persoonlijke component het verschil maken. De executive search kenmerkt zich door het bestaansrecht van vele bedrijven in NL en daarbuiten. Allemaal vinden we als bureau op een of andere manier ons emplooi. Gedreven door de achtergrond dat dertig procent van de opdrachtgevers latent ontevreden is over het bureau* waarmee ze samenwerken, en de gemiddelde duur van een goede samenwerking tussen de 5-7 jaar is*, betekent dat er beweging is en dus kansen voor business. In deze beweging voor de keuze van een executive search bureau lijkt de persoonlijkheid van de partner een belangrijke rol te spelen.

Waar het op aankomt in de strategie om als executive bureau bij de prospects te pitchen is naast de “standaard” kwaliteiten die je moet bezitten, een podium te bieden aan de verschillen van de partners die onderdeel uitmaken van je bureau. Waarom is dit bieden van een podium voor de verschillen zo belangrijk?

Omdat de keuze van een executive search bureau voor een belangrijk deel op een gun-of klik-factor hangt. Deze factor wordt benadrukt door de openlijke kwetsbaarheid of transparantie van de partner en de ideeën die de partner heeft over de wereld/business/mensheid en deze ook publiekelijk kenbaar wil maken.

Mijn conclusie is dat binnen de kaders die je geneigd bent te scheppen om in structuur en uitstraling uniformiteit te benadrukken als bureau,  het van levensbelang is om de individuele verschillen te omarmen en sterker nog te benadrukken.

 

*Deze beweringen kan ik niet op basis van onderzoek bevestigen, dit zijn persoonlijke observaties

Wat betekent een Boutique Bureau?

In mijn “pitch” naar opdrachtgevers typeer ik Hightouch als een boutique bureau. Maar wat betekent een boutique bureau binnen executive search? Waarom is het prettig werken met en in een boutique bureau?

Uiteindelijk draait het in executive search om opdrachtgevers te ontzorgen in de vitale activiteit van het werven en selecteren. Een opdracht die om verschillende redenen naar ons als bureau komt. Van een opdrachtgever die een zeer belangrijke taak uit handen geeft in vertrouwen.

HighTouch Executive Search noemt zich een boutique bureau omdat:

  1. We een specialisatie hebben binnen de Agri/Food/FMCG. We hebben als consultants zelf binnen deze sector ervaring en gewerkt
  2. We eigenzinnig zijn. We zijn zelfstandig ondernemers binnen de gemeenschappelijke paraplu HighTouch. Met het ondernemerschap hebben we belang bij een voortvarende aanpak die tot succes leidt. Van acquisitie tot en met de plaatsing van een kandidaat is in één hand.
  3. We exclusief werken. We kunnen snel reageren en acteren op vragen van opdrachtgevers met inachtneming van discretie en vertrouwelijkheid. Elke opdrachtgever werkt anders, met andere spelregels en wensen. Daarop spelen we in.
  4. We een eigen entiteit zijn. We maken dus geen onderdeel uit van een groter geheel. We nemen beslissingen in het accepteren van opdrachten vanuit onze inschatting op de toegevoegde waarde die we kunnen leveren, niet omdat het vanuit bijvoorbeeld een ander werelddeel wordt opgedragen.

De kracht van een bureau bestaat uit de individuele schakels, lees ondernemers/consultants. Deze ondernemers zijn ingebed in hun netwerk. Als keten weten we elkaar te versterken.

Voor mij zijn bijna vier jaar aangesloten zijn bij een boutique bureau aanstaande. Het voelt juist om bovenstaande kenmerken van een boutique bureau heel goed. Op jezelf komt het aan om je te onderscheiden en waarde toe te voegen aan een vitaal proces als werven en selecteren. Dat is ondernemerschap!
In de ontwikkeling waarin we in geografie als in sectorspecialisme versterken heb ik alle vertrouwen in de toekomst.

100e Blogpost

Niet zonder trots is dit mijn 100e blogpost. Ik ben begonnen in 2013 met de opstart van mijn Executive Search bedrijf.  Om mijn expertise in de FMCG/Food-sector in verbinding te brengen heb ik in zeven jaar 100 ideeën, opvattingen en ontwikkelingen ge-,beschreven in een vakgebied wat iedereen aangaat: Werk!

Struikelblokken, tegenstand en voorwaarts falen hebben me niet weerhouden mijn zelfstandig pad te verlaten de afgelopen 7 jaar. Ik heb dankbaar hulp van dierbaren ontvangen om geloof te houden in soms moeilijke tijden. Ik ben altijd op weg om waarde toe te voegen in mijn wereld.

Mijn vak is “executives met bestuurlijke ervaring” en hun “capabilities” te begeleiden naar organisaties die behoefte hebben aan die “capabilities”.

Samengevat zijn de belangrijkste zaken op mijn reis van de afgelopen zeven jaar:

  1. Doe wat je na aan het hart ligt; alleen dan kun je excelleren als je doet wat je superleuk vindt
  2. Blijf jezelf in een veranderende omgeving; ontwikkelingen maken dat je je aanpast zonder je zelf te verliezen
  3. Met bewegen maak je impact; zorg dat je beweging veroorzaakt, dan kun je voor iemand wat betekenen doordat ze je weten te vinden.
  4. Geloof in jezelf ook al zit het soms tegen; spreekt voor zich dat vertrouwen in jezelf uitstraalt naar de ander (opdrachtgever)
  5. Zorg goed voor jezelf; blijf fit en fris zodat je op momenten dat je moet ook kunt gaan
  6. Denk in overvloed; als een opdracht aan je voorbij gaat kan er een volgende al weer voor je klaarstaan.
  7. Sta open voor advies, goede raad; je hoeft het niet allemaal zelf te doen.

Met mijn jaren van ondernemerschap heb ik ontdekt dat ik veel aan mijn discipline heb. Ook de onzekerheid van een inkomen is voor mij geen druk. Het lukt me goed om balans te vinden in privé-werk ondanks dat dit werk vraagt om 24/7 beschikbaar te zijn.

Ik mag nog zeker 100 blogs schrijven voordat ik mij loopbaan beëindig. Ik ben wel onzeker over mijn gezondheid. Je weet nooit hoe je ineens bijv. het covid-19 te pakken krijgt. Maar ook de verbinding aangaan met de jongere generatie beslissers wordt een spannende uitdaging de komende jaren.

Concluderend heb ik zeker zin om nogmaals een 100e blogpost toe te voegen aan de eerste 100. Daarbij vertrouw ik allereerst op mezelf. Ik dank je voor de inspiratie en bij voorbaat op jouw aandeel in mijn succesvolle tweede 100!

The Art of Consensus

Lastly I spoke to my former boss.  He is a French man. In the time we worked together he was Managing Director of the Netherlands. In our conversation we talked about cultural sensitivity. In a multicultural environment you have to adapt to the different cultures, especially the French because this culture was clearly dominant within the company we both worked for.

Three key learnings which he welcomed from his experiences working in the Netherlands;

  1. The art of consensus: we talk with all people involved and find solutions. The solution is something which anyone embraces and at the end is accepted by everyone at the table
  2. Transparancy: in directness a certain efficiency is included. You know when a project starts or when it ends. Clarity from begin to end.
  3. Balanced work/private life: we work hard, but evenso find time to relax within our private time.

Of course these generalisations will not apply to every Dutch person. But in general I recognise the constructive critical behaviour of the Dutch in business. We are not reluctant to raise our voice, not because we are over confident, but more related in an urge to contribute.

Consensus has had a bad connotation in terms of “Hollanditis”. In my opinion this attitude still exists. Another attitude is after we found consensus we don’t stop talking or discussing and sometimes fail to act.

In the end there is nothing wrong with finding the better solutions by listening to all stakeholders at the table. Angela Merkel puts it in her own words.

The art of consensus brings us closer to an agreement in which all parties are heard. In that respect this is a gain.
Pleasure to do business with you as a Dutchman.

Antifragiliteit in de covid-19 pandemie

Deze covid-19 crisis legt ons als mens in al zijn kwetsbaarheid op het offerblok. We zijn slachtoffer van onze gewoonten in omgang met voedsel, natuur en milieu. Ondanks dat er vele meningen zijn over de oorzaak van deze pandemie, is het met recht een natuurramp met verstrekkende gevolgen voor ons als mensen, de dieren en onze leefomgeving.
Vele simpele vanzelfsprekendheden worden omver geblazen zoals naar de film gaan, uit eten in spontaniteit. Onmogelijk. Toch bestaat er een antifragiliteit die ons beter uit deze crisis kan laten komen.

Ja, er zullen zaken ingrijpend veranderen in navolging van deze pandemie. De waardering van een knuffel, aanraking zal worden opgewaardeerd. De werknemers in de zorg, hulpdiensten, schoonmaakdienst die we voorheen wat meewarig nakijken krijgen meer (hopelijk) meer waardering.
We gaan een hybride vorm vinden voor werken, waarin de vanzelfsprekendheid van op je werk zijn anders ingevuld gaat worden. De balans tussen thuis en werk gaat anders worden ingevuld.

Voor leiders is er in deze onzekere tijden een belangrijke boodschap bestaande uit vier vuistregels van Amy Edmonson How to lead in a crisis:

  1. Transparantie; ben eerlijk over het feit dat je met de beperkte informatie keuzes moet maken waarvan je niet zeker weet hoe het zal uitpakken
  2. Handel met “urgency”; laat zien dat je erachteraan gaat om meer informatie te krijgen door snel te handelen en in te spelen op deze nieuwe informatie
  3. Blijf bij je kernwaarden; benadruk juist in deze tijden waar je altijd al voor hebt gestaan als leider, als organisatie en
  4. Vraag om hulp; blijf niet op je rots staan, maar daal af en vraag anderen hoe zij het zien.

Laat er wat moois uit deze pandemie komen middels een antifragiliteit die we inbouwen. Veel sterkte deze komende tijd.

De noodzaak van compareren

De noodzaak van compareren lijkt groter te worden in een tijd waarin we leven waar verschillen groter gemaakt worden dan ze in werkelijkheid zijn. Je kunt tot één kamp horen, waarin uitgesloten wordt om te denken tot een ander kamp (bijvoorbeeld in negativiteit). De CEO van twitter benoemde dat er geen ruimte is voor negativiteit in zijn organisatie. De consequentie is dat je er anders niet mag werken. Daarmee sluit je mensen uit en draag je bij aan een cultuur die polariseert.

Werknemers willen organisaties die ruimte geven aan verschillende perspectieven. Diversiteit wordt van groot belang is om organisaties te laten overleven.

Hoe zorg je voor een cultuur waarin je ruimte biedt aan diversiteit:

  1. Hobby budget invoeren; dat betekent dat je werkgever ruimte geeft en bijdraagt aan het uitoefenen van een hobby. Het stimuleert nieuwsgierigheid bij je als persoon die terug komt in je werk
  2. Ruimte voor falen; hierover heb ik in een eerdere blog voorwaarts falen uitgeweid. Bij Ben & Jerry’s hebben ze een begraafplaats gemaakt voor de mislukte smaken naast hun kantoor. Hiermee geef je ruimte aan het afsluiten van een project wat niet is gelukt.
  3. Afspraken maken hoe je het niet met elkaar eens kunt zijn; daar zijn verschillende manieren voor. Maak gebruik van de snelheid van vertrouwen door veiligheid te creëren. In deze veiligheid kun je ook je mening willen delen. Eén van de vormen om vanuit veiligheid te delen is om te compareren (in de plaats van discussiëren).

Compareren staat haaks op discussiëren omdat je een mening (over bijvoorbeeld diversiteit) van jou naast de mening van de ander plaats en daarin niet een “winnaar” kent. Deze vorm geeft ruimte aan verschillende meningen over een onderwerp (bijv. diversiteit).

Compareren kan inspirerend werken omdat er verschillende ideeën over een onderwerp de ruimte krijgen waarin geen “fouten” bestaan. Zonder schuld of schaamte kun je bijdragen aan de meningsvorming van de deelnemers binnen de organisatie waarin je voelt dat je mening gewaardeerd wordt. De noodzaak van compareren is voor een organisatie die mee wil in deze tijd en aantrekkelijk wil zijn voor een generatie mensen van nu, steeds vanzelfsprekender.