De betekenis van werk in de moderne westerse maatschappij geeft aanleiding tot het managen van paradoxen. De recente gebeurtenissen leiden niet meer tot ambiguïteit. Ze dragen in zich een paradox waar de werkende mens mee om moet leren gaan.
Covid als paradox
De covid-crisis brengt veel eenzaamheid en beslotenheid van je “thuis”-omgeving. Daarnaast geeft het de digitalisering een enorme boost, zodat we productiever kunnen zijn. Werk als een sociale activiteit op kantoor heeft een andere lading gekregen.
Consumenten gedrag verandering paradox
We maken met de crisis een enorme verandering mee in ons gedrag. Geforceerd door (overheid-) maatregelen beperken we ons. We gaan digitaal bestellen. En vrijwillig leren we om dichter bij huis te kopen en de duurzaamheidsslag te maken. Direct bij de boer kopen zit in de lift.
Oekraïne paradox
We worden met onze neus op de “kosten” van vrijheid gedrukt. We leren dat vrijheden niet vanzelfsprekend zijn en hoe we als wereld met elkaar samen en afhankelijk zijn. We herijken onze waarden en versterken deze. Wat is de vrijheid ons waard?
We zullen moeten leren omgaan met deze paradox. De spanning die ontstaat met de wens om ergens bij te horen, onderdeel uit te maken van een team, je te kunnen ontwikkelen in je baan. En de wens om voor een 100 euro per week meer salaris de overstap naar een andere werkgever te maken.
Hoe kun je je daar als werkgever tegen wapenen?
Een mogelijke oplossing is om een ecosysteem in medewerker activisme te creëren. Concrete voorbeelden zijn het vormen van een Young Professionals platform, of een inclusivenesswerk, ambassadeurs groep en een schaduw MT waarin de jongere activistische medewerkers een conversatie kunnen ontwikkelen met de leiders van een organisatie.
We hebben allemaal om te gaan met deze paradoxen. Voor jongere medewerkers vraagt dit andere capaciteiten dan de meer ervaren medewerkers hebben ontwikkeld. Uiteindelijk probeer je ze te laten omgaan met de paradox binnen je organisatie. Maak er gebruik van en vraag je af wat jij niet ziet en zij wel!
Leiderschap in een VUCA-wereld
/0 Reacties/in Algemeen /door Michael BoerenDe enige constante is de verandering; laat een van de gesprekspartners van mij vallen. Dat blijkt de rode draad te zijn van vele interviews waar de Volatile, Uncertain, Complex and Ambigious (VUCA) wereld ons in brengt.
Wat vraagt dat van leiderschap?
Daarover bestaat de overtuiging dat de “huidige” leiders onvoldoende instrumentarium hebben om hier mee om te gaan. Zeker als we in ogenschouw nemen dat de ervaring van onze huidige leiders evenveel jaren bedraagt als de leeftijd van de mensen aan wie ze leiding geven (sic!)
Wat vraagt de jongere werknemer?
Ik heb al een poging gewaagd in dit artikel om een richtlijn te geven.
Positieve elementen van de generatie is dat ze geen angst kennen, dat ze hun eigen zaken najagen waarvan ze vinden dat die ook het najagen waard zijn én de wens hebben om het verschil te maken.
Negatieve elementen kun je omschrijven als het gebrek aan loyaliteit, de wens van onmiddellijke “gratificatie” van hun wensen en het gevoel te hebben dat ze altijd “winnaars” zijn.
Waar komt de realiteit samen?
Uiteindelijk ontstaat er een beeld van de werkelijkheid die vraagt om 10.000 keer oefenen, in de plaats van denken via een YouTube tutorial het wel even te fiksen. Dat geeft stress, burn-out ’s en zelfs gevallen van zelfdoding.
Wat te doen in leiderschap in deze VUCA wereld?
Aandacht als sleutel voor het simpele feit dat je “gezien” wordt. Een gesprek in een echte omgeving waarbij je elkaar kunt horen, ruiken, zien en voelen. Het tijd maken voor elkaar zonder even snel de Teams-/Zoom-link te delen maakt dat andere instrumenten als onbeperkte vakantiedagen en/of een mental coach die voor je ter beschikking staat minder noodzakelijk zijn.
Het vraagt als leider een instrumentarium dat als dienend mag worden omschreven. Hierbij mag je de KPI’s niet uit het oog verliezen. Ruimte voor de mens in de organisatie met de aandacht die daarbij komt kijken. Helder toch?
Wat onderscheid mij in mijn vak recruitment?
/0 Reacties/in Algemeen /door Michael BoerenNa een intensief gesprek met een kandidaat die “in de markt” is, komen we op het vak recruitment. Ze haalt aan wat haar ervaringen zijn met de bureaus die ze heeft gesproken. Daarin voelt ze een gebrek aan aandacht voor haar. Dat meet ze af aan de tijd die haar wordt gegund om een beeld van haar te vormen.
In 10 minuten denken ze al een beeld van me te hebben, suggereert mijn gesprekspartner. Dat zit hem dan voornamelijk in of er een match is met het profiel waarvoor ze een opdracht hebben. Dat is de leidraad. Natuurlijk maakt dat ook onderdeel uit van een gesprek met een kandidaat.
Ik oefen dit vak uit vanuit een wens dat ik mensen naar een nieuwe uitdaging mag begeleiden in een omgeving waarin ze volledig zichzelf kunnen zijn en daarmee ook succesvol.
Uiteindelijk is voor mij de leidraad van een gesprek met een kandidaat welke ambities en ervaringen die persoon heeft. Dat hoeft voor mij niet de aanleiding te zijn om een gesprek aan te gaan. Dat kan een opdracht zijn of een interessant profiel binnen de FMCG. Vooropgesteld dat ik werk vanuit een bepaalde sector en niveau van uitdagingen die er zijn. Ik heb als recruiter mijn speelveld om überhaupt het gesprek aan te gaan al verkleind.
Los van de opzet en werkwijze die ik hanteer om zo efficiënt mogelijk een beeld te krijgen van de persoon, vraag ik ook naar de ervaringen in het laatste bedrijf waar ze hebben gezeten. Of de laatst genoten opleiding waarin ze hebben gezeten. In die zin leer ik als recruiter veel over bedrijven en hoe die functioneren vanuit het perspectief van een persoon die daar heeft gewerkt.
Uiteindelijk neem je die kennis weer mee in het kunnen beoordelen of iemand wel of niet past bij de werkwijze van een bedrijf. Zo blijf je door tijd te nemen op de hoogte van wat er speelt en kun je beter adviseren waarin ambities en ervaring aansluiten bij de meest passende omgeving om die te gebruiken.
Blijkbaar behoor ik met nog twee andere recruitment bedrijven tot een uitzondering in de recruitment wereld de persoon centraal te stellen in de plaats van de vacature van de opdrachtgever. Ik mag hopen dat er meer collega’s zijn die werken vanuit de mens.
Managing Paradoxen
/0 Reacties/in Algemeen /door Michael BoerenDe betekenis van werk in de moderne westerse maatschappij geeft aanleiding tot het managen van paradoxen. De recente gebeurtenissen leiden niet meer tot ambiguïteit. Ze dragen in zich een paradox waar de werkende mens mee om moet leren gaan.
Covid als paradox
De covid-crisis brengt veel eenzaamheid en beslotenheid van je “thuis”-omgeving. Daarnaast geeft het de digitalisering een enorme boost, zodat we productiever kunnen zijn. Werk als een sociale activiteit op kantoor heeft een andere lading gekregen.
Consumenten gedrag verandering paradox
We maken met de crisis een enorme verandering mee in ons gedrag. Geforceerd door (overheid-) maatregelen beperken we ons. We gaan digitaal bestellen. En vrijwillig leren we om dichter bij huis te kopen en de duurzaamheidsslag te maken. Direct bij de boer kopen zit in de lift.
Oekraïne paradox
We worden met onze neus op de “kosten” van vrijheid gedrukt. We leren dat vrijheden niet vanzelfsprekend zijn en hoe we als wereld met elkaar samen en afhankelijk zijn. We herijken onze waarden en versterken deze. Wat is de vrijheid ons waard?
We zullen moeten leren omgaan met deze paradox. De spanning die ontstaat met de wens om ergens bij te horen, onderdeel uit te maken van een team, je te kunnen ontwikkelen in je baan. En de wens om voor een 100 euro per week meer salaris de overstap naar een andere werkgever te maken.
Hoe kun je je daar als werkgever tegen wapenen?
Een mogelijke oplossing is om een ecosysteem in medewerker activisme te creëren. Concrete voorbeelden zijn het vormen van een Young Professionals platform, of een inclusivenesswerk, ambassadeurs groep en een schaduw MT waarin de jongere activistische medewerkers een conversatie kunnen ontwikkelen met de leiders van een organisatie.
We hebben allemaal om te gaan met deze paradoxen. Voor jongere medewerkers vraagt dit andere capaciteiten dan de meer ervaren medewerkers hebben ontwikkeld. Uiteindelijk probeer je ze te laten omgaan met de paradox binnen je organisatie. Maak er gebruik van en vraag je af wat jij niet ziet en zij wel!
Onboarding vereist aandacht
/0 Reacties/in executive search /door Michael BoerenMet het verleiden van kandidaten voor een nieuwe werkomgeving is het werk niet gedaan. Juist in deze tijd waarin de vraag naar passende mensen groter is dan het aanbod, kun je niet om aandacht voor de onboarding heen. Ik loop er zelf tegenaan in onderstaande geval; Intake Ondanks een gedegen intake bij de opdrachtgever én […]
Nieuw Leiderschap
/0 Reacties/in Algemeen /door Michael BoerenTijdens een gesprek met een voorzitter van de RvC van een grote Retail organisatie komen we op nieuw leiderschap. Mensen met nieuw leiderschap die er wat mee doen om de mensen in de onderneming bij elkaar te houden.
Het valt niet mee om omzetten te draaien en alles door de “winkel” te jagen én de strategische agenda door te kunnen blijven voeren. In een markt waar de gekte in prijsstijgingen is los gegaan kun je alleen maar blij zijn met positieve resultaten. Er bestaat ook een bezorgdheid over de mate waarin we de mensen bij elkaar weten te houden. Het lijkt erop of we meer in een samenleving neigen waar we de verschillen uitvergroten. Dat vertaalt zich naar de organisatie waarover we spreken.
De grote uitdaging waar nieuw leiderschap mee van doen heeft is de mensen bij elkaar te houden. Ook om ze voor de organisatie te behouden. Hybride werken is een vorm waarvoor gekozen is om een concurrentieel voordeel te halen in een overspannen arbeidsmarkt. Werknemers stellen andere eisen in deze hoog competitieve arbeidsmarkt. Ook in de werving en uiteindelijke onboarding is de organisatie onderscheidend omdat het gedaan wordt door samenwerkende mensen.
Het nieuwe leiderschap zal veel contact maken met de mensen waarmee het gebeurt. Soms mag het leiderschap ook wat directiever zijn in een situatie waarin zaken onduidelijk zijn. Uiteindelijk zul je je bewust zijn dat elke beslissing die je neemt te maken heeft met de mensen in de organisatie.
Nieuw leiderschap staat voor een mooie uitdaging. In een groei die op de agenda staat de mensen samen te brengen om deze groei te verwerkelijken. Transparant zijn in je afwegingen en strategische keuzes. Perspectief bieden voor alle mensen in de organisatie.
We leven in een onzekere tijd die veel van ons vraagt. Juist in deze tijd staat nieuw leiderschap op en weet te boeien, binden én te bereiken.
Visie in executive search
/0 Reacties/in executive search /door Michael BoerenIn onze werkwijze van HighTouch vinden we de visie over de gepresenteerde kandidaat van groot belang.
De intake
Met het vinden van executives in Agri/Food/Retail/FMCG in Europa laten we ons op de hoogte stellen van:
De zoektocht
Na de intake wat een belangrijke deel van het proces is komen we tot een zoektocht naar de meest passende kandidaat. Hierin gebruiken we:
De kennismaking
Dat brengt ons de kandidaat waarvan we denken dat deze passend is voor de vacature waarvoor we zijn ingehuurd die in te vullen.
Met interviews en questionnaires voelen we de geschiktheid van de kandidaat en de mate van belangstelling voor de vacature.
De presentatie
In de schriftelijke presentatie komen alle zaken die betrekking hebben op de kandidaat aan bod. En daarin zit juist de kneep. Hier maakt de visie van de executive search partner een belangrijk deel uit van deze presentatie. Vanuit deze visie kan de motivatie waarom we juist deze kandidaat passend vinden naar voren komen. We laten de interpretatie van de bovengenoemde elementen van de intake doorklinken in de keuze.
De magie
Met een geformuleerde visie over de kandidaat ben je er nog niet. De kracht van de magie van de uiteindelijke ontmoeting van de kandidaat met de opdrachtgever is leidend. Hierbij kun je geen invloed uitoefenen.
Zeker zo belangrijk in het proces is de on-boarding van de kandidaat. Dat vereist speciale aandacht waar de executive search partner nog zeker een rol in speelt.
Kennis van de markt en kunde in het begrijpen van mensen maken dat je een visie kunt delen over de voor te stellen kandidaat. Dat wordt als een belangrijke toegevoegde waarde gezien binnen de HighTouch Executive Search praktijk.
Omarmen van verschillen
/0 Reacties/in executive search /door Michael BoerenIn de strategische sessies voor ons Executive Search bedrijf komen we tot een conclusie dat het omarmen van onze verschillen één van de wezenlijke oorzaken van ons succes is. Het belang om deze verschillen dan ook daadwerkelijk tot uiting te brengen stuit op weerstand. Waarom?
We zijn als mens allemaal geboren met kenmerken, eigenschappen die we meenemen in ons leven, zo ook onze loopbaan (werkzaam leven). Onze loopbaan die we nemen, of die we zelf actief vormgeven vormt ons in verschillende wijzen van denken en doen. Met deze individuele “verschillen” kunnen we als geheel ons voordeel doen. Hoe?
Uitgaande dat onze “prospects” zaken doen vanuit een zakelijke én persoonlijke overweging, kan juist de persoonlijke component het verschil maken. De executive search kenmerkt zich door het bestaansrecht van vele bedrijven in NL en daarbuiten. Allemaal vinden we als bureau op een of andere manier ons emplooi. Gedreven door de achtergrond dat dertig procent van de opdrachtgevers latent ontevreden is over het bureau* waarmee ze samenwerken, en de gemiddelde duur van een goede samenwerking tussen de 5-7 jaar is*, betekent dat er beweging is en dus kansen voor business. In deze beweging voor de keuze van een executive search bureau lijkt de persoonlijkheid van de partner een belangrijke rol te spelen.
Waar het op aankomt in de strategie om als executive bureau bij de prospects te pitchen is naast de “standaard” kwaliteiten die je moet bezitten, een podium te bieden aan de verschillen van de partners die onderdeel uitmaken van je bureau. Waarom is dit bieden van een podium voor de verschillen zo belangrijk?
Omdat de keuze van een executive search bureau voor een belangrijk deel op een gun-of klik-factor hangt. Deze factor wordt benadrukt door de openlijke kwetsbaarheid of transparantie van de partner en de ideeën die de partner heeft over de wereld/business/mensheid en deze ook publiekelijk kenbaar wil maken.
Mijn conclusie is dat binnen de kaders die je geneigd bent te scheppen om in structuur en uitstraling uniformiteit te benadrukken als bureau, het van levensbelang is om de individuele verschillen te omarmen en sterker nog te benadrukken.
*Deze beweringen kan ik niet op basis van onderzoek bevestigen, dit zijn persoonlijke observaties
Wat betekent een Boutique Bureau?
/0 Reacties/in executive search /door Michael BoerenIn mijn “pitch” naar opdrachtgevers typeer ik Hightouch als een boutique bureau. Maar wat betekent een boutique bureau binnen executive search? Waarom is het prettig werken met en in een boutique bureau?
Uiteindelijk draait het in executive search om opdrachtgevers te ontzorgen in de vitale activiteit van het werven en selecteren. Een opdracht die om verschillende redenen naar ons als bureau komt. Van een opdrachtgever die een zeer belangrijke taak uit handen geeft in vertrouwen.
HighTouch Executive Search noemt zich een boutique bureau omdat:
De kracht van een bureau bestaat uit de individuele schakels, lees ondernemers/consultants. Deze ondernemers zijn ingebed in hun netwerk. Als keten weten we elkaar te versterken.
Voor mij zijn bijna vier jaar aangesloten zijn bij een boutique bureau aanstaande. Het voelt juist om bovenstaande kenmerken van een boutique bureau heel goed. Op jezelf komt het aan om je te onderscheiden en waarde toe te voegen aan een vitaal proces als werven en selecteren. Dat is ondernemerschap!
In de ontwikkeling waarin we in geografie als in sectorspecialisme versterken heb ik alle vertrouwen in de toekomst.
100e Blogpost
/0 Reacties/in Algemeen /door Michael BoerenNiet zonder trots is dit mijn 100e blogpost. Ik ben begonnen in 2013 met de opstart van mijn Executive Search bedrijf. Om mijn expertise in de FMCG/Food-sector in verbinding te brengen heb ik in zeven jaar 100 ideeën, opvattingen en ontwikkelingen ge-,beschreven in een vakgebied wat iedereen aangaat: Werk!
Struikelblokken, tegenstand en voorwaarts falen hebben me niet weerhouden mijn zelfstandig pad te verlaten de afgelopen 7 jaar. Ik heb dankbaar hulp van dierbaren ontvangen om geloof te houden in soms moeilijke tijden. Ik ben altijd op weg om waarde toe te voegen in mijn wereld.
Mijn vak is “executives met bestuurlijke ervaring” en hun “capabilities” te begeleiden naar organisaties die behoefte hebben aan die “capabilities”.
Samengevat zijn de belangrijkste zaken op mijn reis van de afgelopen zeven jaar:
Met mijn jaren van ondernemerschap heb ik ontdekt dat ik veel aan mijn discipline heb. Ook de onzekerheid van een inkomen is voor mij geen druk. Het lukt me goed om balans te vinden in privé-werk ondanks dat dit werk vraagt om 24/7 beschikbaar te zijn.
Ik mag nog zeker 100 blogs schrijven voordat ik mij loopbaan beëindig. Ik ben wel onzeker over mijn gezondheid. Je weet nooit hoe je ineens bijv. het covid-19 te pakken krijgt. Maar ook de verbinding aangaan met de jongere generatie beslissers wordt een spannende uitdaging de komende jaren.
Concluderend heb ik zeker zin om nogmaals een 100e blogpost toe te voegen aan de eerste 100. Daarbij vertrouw ik allereerst op mezelf. Ik dank je voor de inspiratie en bij voorbaat op jouw aandeel in mijn succesvolle tweede 100!
The Art of Consensus
/0 Reacties/in Algemeen /door Michael BoerenLastly I spoke to my former boss. He is a French man. In the time we worked together he was Managing Director of the Netherlands. In our conversation we talked about cultural sensitivity. In a multicultural environment you have to adapt to the different cultures, especially the French because this culture was clearly dominant within the company we both worked for.
Three key learnings which he welcomed from his experiences working in the Netherlands;
Of course these generalisations will not apply to every Dutch person. But in general I recognise the constructive critical behaviour of the Dutch in business. We are not reluctant to raise our voice, not because we are over confident, but more related in an urge to contribute.
Consensus has had a bad connotation in terms of “Hollanditis”. In my opinion this attitude still exists. Another attitude is after we found consensus we don’t stop talking or discussing and sometimes fail to act.
In the end there is nothing wrong with finding the better solutions by listening to all stakeholders at the table. Angela Merkel puts it in her own words.
The art of consensus brings us closer to an agreement in which all parties are heard. In that respect this is a gain.
Pleasure to do business with you as a Dutchman.