Berichten

competenties

Hoe competenties en gezamenlijke definitie van succes weerbaarder maken

/0 Reacties/in , /door

Wat maakt het dat een organisatie verstorende gebeurtenissen wel de baas kan en de andere niet?
Een Oekraïne oorlog, een grondstoffen-aanvoer tekort, een klimaat crisis, een concurrent die met een innovatie komt of een COVID-crisis maakt dat er veel van organisaties gevraagd wordt. Wat maakt het dat deze externe gebeurtenissen waarop je geen controle hebt, in je voordeel kunnen uitpakken?

Wat is de definitie van “in je voordeel uitpakken” voor een organisatie?
Volgens een gelouterde Operations Directeur is op korte termijn altijd wel in kosten te snijden. Sterker nog, de operators zullen het wel even lekker vinden en de productieroutine hoeft daarvoor niet onderbroken of minder output te leveren. Op de langere termijn zullen de kosten reductie van invloed zijn op een aantal parameters die de klant uiteindelijk gaat merken. Hierdoor komen er klachten en moeten er weer noodverbandjes worden aangelegd.

definitie van succes

definitie van succes

Waarom doen we dan deze korte termijn ingrepen?
Wanneer er bij de aandeelhouder een andere definitie van succes leeft dan bij de medewerkers kan dat verstorend werken. De korte termijn optimalisatie levert inderdaad andere EBITDA-kencijfers. De productie kencijfers blijven op pijl en de klanten vertrouwen op hun kwaliteitsnorm. De “operational excellence” gedachte is die meer voor de lange termijn. In één keer goed-principe of omsteltijdreductie door betere S&OP maatregelen. Die investering in continu verbeteren van processen gaat niet binnen drie maanden wat opleveren.

En wat nou met de mensen?
Om het hoofd te kunnen bieden aan de externe gebeurtenissen die een organisatie altijd zullen blijven bestoken gaan we meer in scenario’s denken. Dat betekent dat je meer waarde gaat hechten aan mensen in je team die de passende competenties hebben om met de verstorende gebeurtenissen om te gaan. Samen met je team de definitie van succes bepalen waarbij je weet dat ze de competentie hebben om “tegen een stoot” te kunnen levert een grote bijdrage aan de weerbaarheid van de organisatie.

Je kunt altijd pech hebben, en een concurrent aanval is wat anders dan een klimaatcrisis. Samen met je team de definitie van succes bepalen en daarmee vooruit lopen op verstorende gebeurtenissen die invloed hebben op je business helpt zeker!

Gedrag voorkeursstijl

/0 Reacties/in , /door

Als een interessante functie via een “website-robot” sollicitatieproces gaat, haak ik af, zegt een kandidaat vol stelligheid. In hoeverre laat de functiebeschrijving voor bijvoorbeeld Key Accountmanager zich op competenties en ervaring netjes afvinken? Waarom willen we dit? Uit veiligheid, onwetendheid en/of in opdracht?
De vraag naar een “functie”-invulling is meestal een indirecte vraag. De leidinggevende met de “pijn” komt pas in tweede instantie of later aan het woord. Op zich is dat helemaal niet gek. Ieder zijn werk, en met het gemis aan een werkkracht, zal de leidinggevende toch al alle zeilen bij moeten zetten.

Op het moment dat er een vacante plek gaat ontstaan, zal er iets in werking moeten komen. Want daar komt het wel op neer; op het moment van een aangekondigde vacature zullen werkzaamheden niet minder worden. Dezelfde werkzaamheden zullen met minder mensen gedaan moeten worden. Daar zal ook aandacht aan moeten worden besteed.

Bij de werving van een nieuwe medewerker zal ook goed gekeken gaan worden welke invulling je aan de functie wilt geven. Het creëert mogelijkheden om andere accenten op de functie-inhoud en/of in de persoon die de functie gaat invullen te leggen. Meestal verliezen we ons in gewenste competenties op basis van functie-inhoud. We hebben meestal weinig zicht op de gedrag voorkeursstijl van het bestaande team. Naast competenties, ervaring zal ook de gedrag voorkeursstijl bepalend kunnen zijn voor het succes van de nieuwe medewerker op de afdeling.

gedrag voorkeursstijl_2

Het is dan ook niet zomaar dat Bureau Boeren gebruik maakt van een gedrag voorkeursstijl instrument gebaseerd op de DISC-methodologie. Voor kenners van “de kleuren”, zal dit geen nieuws zijn. Er zijn vele vormen van gedrag voorkeursstijl testen. Bij de aanname van Brand Managers in het verleden heb ik bijvoorbeeld gebruik gemaakt van cases waar alle geselecteerde kandidaten mee worden geconfronteerd. In groepjes worden ze geacht de case op te lossen om ze uiteindelijk aan elkaar te presenteren. De dynamiek van de case presentatie geeft een breder beeld van de sollicitanten, naast hun competenties en ervaring.

We zijn uniek als persoon, en daarmee ook uniek in onze functie. We kunnen worden gezien als commodity’s in een functie, waarbij geautomatiseerde sollicitatieprocessen dat gevoel kunnen versterken.  Daarbij wordt voorbij gegaan aan onze “eigenheid” in gedrag voorkeursstijl.

Ken je jouw competenties en ervaring en ben je benieuwd naar jou gedrag voorkeursstijl, ontdek deze gratis via deze link.

Toegevoegde Waarde

/0 Reacties/in , /door

Na bijna twee jaar weet je welke toegevoegde waarde je levert. Toegevoegde waarde bij kandidaten, en ook bij je opdrachtgevers. Wat blijkt? Je wordt veelal nog gezien als een brevet van onvermogen. Onvermogen van een afdeling die vele zaken aan het hoofd heeft en daarmee wellicht juist werving en selectie over moet laten aan toegewijde professionals. En ook werkzoekende kunnen nog veel meer gebruik maken van werving en selectie professionals.
toegevoegde waarde

Professionals? Iedereen kan toch werving en selectie doen? Waar is de beroepsgroep met of zonder integriteitscommissie? We hebben het over mensenwerk en toegewijde mensen die voltijds zich inzetten voor een goede “match”.

Hoe kan ik mijn toegevoegde waarde bewijzen/versterken?
1. Informatie; hoe meer je me het vertrouwen gunt om in je “keuken” te kijken, des te beter kan ik me verplaatsen in de behoeften/wensen.
2. Evaluatie; neem tijd om de voorgestelde kandidaten die je niet wilt spreken terug te koppelen op elementen waarin ze niet voldoen. Hiermee geeft je expliciet een aanvulling op de al aanwezige lijst van competenties die gevraagd zijn. Zo ook voor de voorgestelde banen. Laat me precies weten wat je niet bevalt en waarom niet.
3. Transparantie; ja, de tijd en focus die geïnvesteerd wordt om een juiste plek te vinden of een vacature in te vullen, is evident. Laat zien hoeveel kandidaten je hebt benadert, gesproken en hebt geïnterviewd. Terecht dat een regelmatige update inzicht geeft over de uiteindelijke vergoeding die ertegenover staat (toegevoegde waarde).
4. Netwerk; de basis van elke business begint met wie je kent. Het is vanzelfsprekend dat kandidaat en opdrachtgever vanuit een bepaald perspectief (netwerk) denken. Je kennis buiten deze kaders kan van grote toegevoegde waarde zijn. Binnen de gevraagde competenties valt er dan nog veel te halen.
5. Reputatie; je kunt als opdrachtgever met het plaatsen van een wervende advertentie verrast worden door de aard en het aantal reacties, waardoor de kans bestaat dat je niet iedereen van antwoord voorziet. Het hebben van een “buffer” ter bescherming bespaart tijd en mogelijke schade.
6. Kennis; indien de consultant reeds 25 jaar ervaring heeft in het speelveld waarin hij rekruteert versterkt dat het vertrouwen dat hij kennis heeft van de business. Dat geeft vertrouwen en begrip. Echter kennis is iets dat je moet onderhouden. Blijven leren is dan ook het motto.

Toegevoegde waarde begint en eindigt bij vertrouwen. Het betekent dat je voortdurend communiceert waarbij je bereid bent de wensen van je kandidaten/opdrachtgevers te dienen. In deze samenwerking hoef je uiteindelijk niet te bewijzen dat je toegevoegde waarde levert, dat maken je verzonden facturen wel duidelijk. Zijn er zaken die ik gemist heb? Laat het me weten!

Laten werken

/0 Reacties/in /door

Hoe prettig is het om mensen die voor je werken, ook goed te laten werken. Als voormalig opdrachtgever voor bijvoorbeeld een strategisch design bureau besefte ik dat het onvoorstelbaar is het bureau niet zo volledig mogelijk te betrekken bij de strategie en richting (een context) van je opdracht. Soms betekent dat , dat je een Non Disclosure Agreement laat tekenen, om het uiterste te kunnen delen.

laten werken 2
Nu ben ik opdracht uitvoerder in executive search en ontmoet ik verschillen in hoe men het laten werken invult.
Vijf punten die voor mij als opdrachtnemer belangrijk zijn om me excellent te “laten werken”:

1. Delen van informatie over de vacature, de uitdagingen in de rol, de direct leiding gevende, de werkomgeving, de categorie en de wijze waarop de handelspartners je zien.
2. Gebruik maken van expertise, door me uit te dagen op de vooronderstellingen die de opdrachtgever heeft in salarisniveau, ervaring benodigd, zwaartepunt in functieprofiel, competenties
3. Betrekken in gedurende de opdracht nieuwe inzichten bij de opdrachtgever, die er wellicht toe leiden dat de opdracht iets wijzigt. Op het moment dat ik via een kandidaat moet horen dat het zwaartepunt van de functie anders ligt dan waarvoor ik aan het zoeken ben, laat je me niet werken.
4. Motiveren; vooral bij nieuwe opdrachtgevers is het zoeken naar de juiste snaar. Dat kost even wat energie. Toch blijkt uit de terugkoppeling van de voorgestelde kandidaten welk belang je hecht aan het werk van de opdrachtnemer.
5. Probleem oplossen; uiteindelijk ben je als opdrachtnemer ervoor om een probleem uit de weg te nemen. Dat betekent dat je de “moeilijke gevallen” krijgt. Gelukkig maar, want daar ben ik voor.

Het is vanzelfsprekend dat inzichten veranderen, ideeën over de kandidaat of de functie evolueren. Geen enkel probleem als de veranderende inzichten gedeeld worden met de opdrachtnemer. Zo laat je deze optimaal werken.