Feedback geven

In mijn groeiende business in executive search waarin gesprekken met kandidaten een belangrijke rol spelen, wordt soms de vraag gesteld om feedback te geven. Dat beschouw ik als een compliment omdat daarmee impliciet wordt aangegeven dat er een “vertrouwen” is ontstaan waarbij feedback geven een onderdeel is. Na het zien van een korte inleiding van Roos Vonk bedenk ik dat er vier motieven zijn voor feedback:

  1. Self-assessment: ik ken de kandidaat zo goed dat je van mij een eerlijke terugkoppeling krijgt, waarin ook de valkuilen én de positieve zaken aan bod komen
  2. Self-enhancement: ik benadruk de positieve kanten van mijn observatie over de kandidaat
  3. Self-clarification: ik bevestig de positieve beelden die de kandidaat al van zichzelf heeft en maak er een feest van zelfherkenning van in positieve zin
  4. Self-improvement: de terugkoppeling naar de kandidaat kent een lerend motief, zodat er zeker ook ontwikkelpunten aan bod komen in de feedback

Laten we voorop stellen dat ons EGO het meest warm loopt voor het “self-enhancement” motief. Gewoonweg omdat we op het moment dat we als mens (lees EGO) kritiek te horen krijgen allerlei “filters” aanzetten.

feedback-geven_2

Daarom is feedback geven en impact hebben een grote uitdaging. Je kunt impact hebben met je feedback door aan de knoppen te draaien van de vier bovengenoemde motieven. Start vanuit het motief van Self-enhancement. De ontvanger van feedback (EGO) voelt zich fijn en stelt zich open. De mens zal nu de stap naar self-improvement (zelfverbeteringsbril) in de plaats van de EGO-bril in kunnen zetten. Daarmee is de kans groot dat de feedback aankomt.

In het zetten van verdere stap in je loopbaan zul je groot mogen denken, en klein doen. In de feedback mag ik het grote plan en de samenhang voor de toekomst schilderen. Uiteindelijk zal de kandidaat zelf met kleine stappen de obstakels die de kandidaat heeft zelf overwinnen.

Ja, dit feedback geven kost tijd in voorbereiding en in eerste instantie ook in de feitelijke ontmoeting waarin de kandidaat de feedback gegeven wordt. Uiteindelijk zal een opvolging veel efficiënter zijn omdat je de kleine stappen daadwerkelijk kunnen worden besproken.

Hoe kunnen we jou helpen in je loopbaan? Reageer via deze link voor een ontmoeting.

Pay per Player

Tijdens de “Hotello-top” jaarbijeenkomst op 11 januari jl. zijn sprekers die met het thema “Deconstruction”, engineer your future, aan het woord komen.  Ook ik als niet-Hotello heb met grote belangstelling geleerd en geluisterd van de bijdragen van de sprekers en het congres.

Thomas Rau geeft in zijn presentatie met een voorbeeld aan dat hij niet zit te wachten op een product, maar op een prestatie. Hij beschrijft in zijn “Pay per Lux” concept de installatie van een lichtplan voor zijn onderneming (architectenbureau), waarbij de eerste schets afgerekend wordt op het aantal lichtbronnen die aangeschaft moeten worden. Rau zegt dat hij niet geïnteresseerd is in lichtbronnen, maar in de beschikbaarheid van voldoende licht om goed te kunnen werken. Een tweede plan voorziet in een uitwerking waarin niet de lichtbronnen, maar de constante beschikbaarheid van goed werklicht als uitgangspunt dient. Vervolgens geeft Rau aan dat bij deze uitwerking ook de kosten voor het beschikbare licht voor rekening van de “service-verlener” zijn, zodat uiteindelijk een vermindering van het aantal lichtbronnen wordt gerealiseerd met een optimale lichtprestatie om te kunnen werken. De zogenoemde “pay per lux”.

pay-per-player_2

Hoe kunnen we dat vertalen naar de Werving & Selectie praktijk?

Wat is je grootste zorg als ondernemer/manager in je organisatie? De continuïteit van werkzaamheden mag niet in gevaar komen. Om dat te voorkomen zijn er verschillende mogelijkheden in organisatie en uiteindelijk begint het met de meest passende bemensing. De prestatie die geleverd dient te worden is het voorzien van passende mensen die bijdragen aan de werkzaamheden en cultuurwaarden.

Soms is deze “prestatie” gelegen in de co-creatie van een afdeling/organisatie en een extern bureau in Werving & Selectie. Bureau Boeren heeft een aantal “instrumenten” om die prestatie afspraken mede waar te maken. Daarom leggen we zoveel nadruk op een gedegen “intake-procedure” omdat die de basis vormt voor het verdere proces. Dat een “Tinder-sessie” als vervolg van de procedure veel ophef geeft, komt alleen maar door de naamgeving.

Benieuwd naar welke prestaties Bureau Boeren denkt te kunnen leveren? Of wil je praten over een “Pay per Player”-model?  Neem contact met ons op via deze link.

Fouten maken

“Het leek toch zo’n goed idee!” is de kern van fouten maken en uiteindelijk oprechte wijsheid. Het impliceert namelijk dat we onze gedachten kunnen herinneren en daarover kunnen nadenken, over hoe het toen scheen te zijn, waarom het zo verleidelijk leek en vervolgens over wat er misging. Ik weet niet welk ander “soort” op onze planeet rondloopt die die gedachte ook kan hebben. De reflex van die dieren hebben om bijvoorbeeld het schrikdraad te vermijden (B.F. Skinner) hebben de behavioristen benoemd als bekrachtigingsleren. Wetenschapper Feynman maakt in zijn lezing in 1974 al duidelijk hoe wetenschap en fouten maken zich verhouden!

fouten-maken_1

Hoe is het gesteld met fouten maken in organisaties? Hoe ben ik in mijn loopbaan “geconditioneerd” om geen fouten te maken? Wat gebeurt er als je een “fout ”maakt?

Binnen organisaties wordt steeds meer waarde gehecht aan “experimenteren”, zolang het maar in een uithoekje van de organisatie is. Bedrijven imiteren zelfs een “garage” als “playground” waarin lustig geëxperimenteerd mag worden en fouten gemaakt mogen worden. Daarmee scheiden ze dit proces af van het reguliere proces. De vraag is of dit bijdraagt aan beter ondernemen.

Ik heb in mijn loopbaan fouten gemaakt en maak nog steeds fouten. Ik onderneem in projecten waarbij ik me achteraf afvraag wat het me heeft gebracht en wat ik de volgende keer beter zal doen. Dat brengt me op de reactie bij het maken van fouten. De natuurlijke reactie is schaamte en woede (ik ben nooit zo kwaad als wanneer ik kwaad ben op mezelf). Ik moet mijn best doen om zulke emotionele reacties te overwinnen.

In fouten maken zit wel een nuance. Stomme fouten corrigeren is niet leuk. Je moet wel een fout maken die de moeite waard is om te corrigeren. Iets origineels waar je gelijk in kunt hebben, iets wat je uitdaagt om over te denken. Bij deze waardevolle fouten is het de moeite om te leren diep door te ademen, je kiezen op elkaar te zetten en vervolgens zo genadeloos en objectief mogelijk als je maar kunt opbrengen je herinneringen aan de fout onderzoeken.

En wat geeft het een voldoening bij anderen om van je te horen: “Ai, volgens mij heb je gelijk. Ik heb me vast vergist”. Dat hoort ook bij fouten maken. Maak jij nog voldoende fouten? Neem contact op!

Drie belangrijkste redenen van een Jobswitch

Tijdens een bijeenkomst met gastsprekers van LinkedIn komen de drie belangrijkste redenen voor een jobswitch aan de orde. Er kunnen veel redenen zijn om over te stappen naar een andere partij. Interessant vind ik het uitgangspunt dat je niet weg hoeft. Je hebt het goed naar je zin in je huidige baan. Waarom zou je dan toch de stap nemen? Heb je daar zelf wel eens over nagedacht?

jobswitch

Voor de hand liggende factoren zullen zijn, salaris of een grotere auto. Meer waardering ook in immateriële zin komt naar voren. Nee, de drie belangrijkste redenen voor een jobswitch volgens LinkedIn (bron) zijn:

  1. Impact; de mogelijkheid om deze te versterken appelleert aan een volgende stap in de loopbaan.
  2. Persoonlijke ontwikkeling; dat kan zowel inhoudelijk, als op het gebied van leiding geven zijn. Of een organisatie/afdeling leiden die in een andere fase van volwassenheid zit, zodat er andere aspecten van leiderschap aan kleven.
  3. Relaties; de mogelijkheid om je bestaande relaties te koesteren en nieuwe relaties te ontmoeten en bouwen.

In de 5-point vragen die we in onze praktijk hanteren zien we de eerste twee punten veelvuldig naar voren komen als een wens voor een volgende stap. Regelmatig wordt tijdens de bespreking van het huidige salaris gezegd dat hierover in de onderhandeling te praten is. Dit beeld bevestigd dat.

De vraag is of er altijd wel een jobswitch nodig is om aan de drie belangrijkste redenen tegemoet te komen. Uiteindelijk kun je binnen je huidige baan “ruimte” creëren die je behoefte om te wisselen van baan doet afnemen. Juist in een “corporate” omgeving kan toch het gevoel ontstaan dat “impact” een nauwelijks te bereiken stadium is. De overstap naar een MB-organisatie kan dan leiden tot een versterking van dit punt.

Voor “impact-players” heeft Bureau Boeren een instrument ontwikkeld die ze actief in de markt kunnen positioneren. Voor opdrachtgevers werven en selecteren we mensen die passen en de gewenste beweging brengen in de afdeling/organisatie. De kennis van de drie belangrijkste redenen van een jobswitch kunnen dan van pas komen.

Diverse Ambities

Deze periode van het jaar kan soms het verschil maken in de ambities voor volgend jaar. Komen we terug op het beleid om geen “1-1 promotie” te doen om daarmee het volumebudget te halen? Zullen we nu “overstock in promotie” inzetten in de wetenschap dat de maand januari dan niets is? Het zijn overwegingen die zich jaarlijks weer voordoen en waarschijnlijk ook niet zullen veranderen.

De consequenties van de acties die genomen worden om het jaar “goed te maken” zijn veelal groter dan de acties zelf. Stel je voor dat je jouw team het hele jaar hebt voorgehouden dat (ondersteund door cijfers) een 1 op 1 promotie niet bijdraagt aan de marge en volume voor de productgroep. Je bent succesvol geweest om de organisatie voor dit fenomeen te behoeden, en met de laatste EOY forecast komt er een roep in de organisatie voor volume. Welke overweging maak jij gedreven door welke ambities?

ambitie

Hier ligt een schatkamer van je persoonlijke ambities in relatie tot de bedrijfsambities die doen bepalen welke koers je vaart, mede ingegeven door je meerderen en je teamverantwoordelijkheid. Je persoonlijke ambities zorgen ook voor de juiste keuzen in de operationele valkuilen (bedrijfsambities) die je in elke organisatie tegenkomt. Wellicht sluiten je persoonlijke ambities aan bij de bedrijfsambities en kun je makkelijk duidelijk maken aan je team waarom bij klant X toch nog een 1 op 1 promotie in te zetten.

Op jou komt het aan! In de keuzen die je maakt vorm je jouw weg en bepaal je zelf je koers. Dat gevoel van autonomie kan ondergesneeuwd raken door bedrijfsambities. Waar persoonlijke ambities botsen met bedrijfsambities kan van betekenis zijn voor je loopbaan. Spreek ze uit. Deel ze met je organisatie.

Bedenk dat je zelf “in control” bent als ambitieuze professional!  Wil je jouw persoonlijke ambities of bedrijfsambities delen? Neem contact op met ons via onze contactpagina.

Split Second

Tijdens het MKB-congres te Utrecht bekruipt me het gevoel dat het leven in een split second anders kan lopen. Ik spreek een man die me kort zijn levens-breuken deelt, waaronder zijn scheiding van zijn vrouw én het verlies van zijn 24-jarige stiefzoon.

In veerkracht zit voor mij ook het verhaal van keynote spreker Hans Krake “De rampenondernemer” tijdens het MKB Congres 2016, die aangeeft welke consequenties gebeurtenissen hebben gehad op zijn business en daarmee op zijn leven. Hij is een voorbeeld van vallen en opstaan, doorzetten en uiteindelijk vertrouwen in jezelf en dat je er altijd wel weer bovenop komt .

Met verlies en veerkracht  ontstaat winst. Het is niet de kunst om NIET te vallen, maar om na het vallen weer op te staan (naar Confucius) om daarmee zin te geven aan ons bestaan .

Dat doet me denken aan een boodschap die ik mijn middelste zoon Damir meegaf, voordat hij op skivakantie ging met vrienden: als je in het ravijn stort omdat je gekozen hebt voor de uitdagendste weg van de tweesprong, hoop ik en wil ik geloven dat je je bewust bent geweest van de keuze die je hebt gemaakt. Een volledig irrationele boodschap die hij zich misschien niet eens meer herinnert. Voor mij een wezenlijke boodschap om mijn veerkracht te voeden in anticipatie.

split-second
Mijn zin van het leven wordt bepaald door werk en familie. Mijn drie zonen maken een belangrijk onderdeel uit van mijn geluk en zingeving in mijn leven. Het is alleen al daarom goed om regelmatig stil te staan bij alles wat je dierbaar is en een goed gevoel geeft. Het kan echt zomaar over zijn. Dan zal het zo zijn: het is als het is.

Voorwaarts falen als ondernemer doet je beseffen dat er nog veel te leren blijft. Als mens, als vader en als echtgenoot/partner heb je zelf de verantwoordelijkheid om na het vallen weer op te staan. Voor mij is de split second belangrijk in dat zelfbewustzijn. Herken je dit?

Kunstwerk: Liesbeth Heesters

De winkelvloer

Met een lange achtergrond in FMCG heb ik een innige relatie met de winkelvloer. In Nederland, en ook daarbuiten wil ik graag winkels bezoeken om verrast te worden door de producten en manier van presenteren. Mijn vrouw heeft zich er bij neergelegd dat ik last heb van deze “beroeps-deformatie”.

Ook in voorbereiding van een bezoek aan een prospect (meestal in de FMCG Food & Retail) bezoek ik winkels om de productgroep en merken te zien. Ik let op het prijspeil, de positie in het schap en het umfeld waarin ze staan. Een extra element is dat ik ook de website bezoek van een aantal retailers om dezelfde zoektocht te ondernemen. Deze digitale winkelvloer neemt in belang toe.

Groot geworden met de “kennis” van Hemmes, konden we de omzet per week schatten op basis van het aantal kassa’s en de formule. Met de weekomzet konden we ook de inschatting maken van de omzet van de categorie, en het segment waarvoor je een gesprek wilde met de bedrijfsleider/ondernemer. Opvallend is dat in die tijd (en wellicht nog steeds) de openheid van de winkelvloer om de cijfers te delen groot was. Allemaal gericht op het verbeteren van de omzet in de betreffende categorie.

De winkelvloer

Wellicht heeft de winkelvloer anno 2016 een andere betekenis dan ik hierboven schets. Het verbaast me echter dat in een artikel van Frickus een “winkelvloer-safari” zoveel stof doet opwaaien bij de deelnemers hiervan. Natuurlijk komen we te weinig op de winkelvloer. Laten we de winkelvloer niet onderschatten. Juist met de bekende “kloof” tussen Marketing en Verkoop bind de winkelvloer deze afdelingen samen.
In de executie op de winkelvloer ligt de kracht van de samenwerking van Verkoop met Retail. In de aankopen gedaan door de consument zit de kracht van de propositie aangereikt door Marketing. In het verlengde hiervan heeft de Trade Marketeer en of Categorie Manager de vertaling te maken naar de Retail-partners. Om dit goed te blijven doen is een gedegen kennis van wat er gebeurt op de winkelvloer mijns inziens cruciaal voor iedereen die in de FMCG sector werkt.

Bureau Boeren werkt ook graag met ervaren commerciële mensen die hun liefde voor de winkelvloer niet onder banken of stoelen steken, ben jij zo iemand? Neem contact op via deze link voor een nadere kennismaking.

Hands-on

Hoe hands-on is de CEO? In een Private Equity overweging speelt vaak hoe hands-on de CEO is. Na een gesprek met een Private Equity bestuurder komen we op de “differentiator” van het succes: het management. In een horizon van gemiddeld vijf jaar zal het plan dat gezet is uitgevoerd moeten worden.

Binnen een corporate onderneming kun je CEO van een divisie, land of Business Unit zijn. Je doet je werk goed en wil terug naar een omgeving waarbij je beslissingen direct “impact” hebben. De betekenis voor de continuïteit van je rol binnen de “corporate” is relatief gering. Bij het wegvallen van jou zullen de business processen doorgang vinden. Bij het MKB speel je een veel “betekenisvollere” rol, waarbij de mate van hands-on zijn van wezenlijk belang is.

hands-on

Een natuurlijke habitat van een CEO kan zijn om bij een tegenslag in te grijpen in het Management Team en/of de processen. Hiermee vervang je de commercieel directeur door een andere, en verwacht je dat deze de rol op zich neemt de kar te trekken naar jouw visie. Een andere weg is om bij terugvallen van de omzet in te grijpen in de processen, om op deze wijze een structurele verbetering te zien van het bedrijfsresultaat.

De uitdaging voor de CEO zit hem in de wijze waarop hij of zij de leiding neemt op de inhoud. Laat de CEO voorbeeldgedrag zien door zelf naar Hoogvliet te gaan met een salesmap die zelf is samengesteld? Geeft de CEO samen met de directeur operations een duidelijke visie op de kapitaalinvesteringen in machines en de wijze waarop het lijnrendement van het huidige machinepark verhoogt dient te worden?

Deze voorbeelden laten zien dat het niet altijd meevalt om als CEO van een grote corporate ineens weer naar Hoogvliet te moeten, of te spreken met de operators. Daarvoor is een hands-on mentaliteit nodig die niet iedere CEO gegeven is.

Bureau Boeren herkent deze “differentiator” en vindt mensen met hands-on mentaliteit. Hoe zit dat bij jou?

100 dagen

Het is een veelgebruikte slogan, de eerste 100 dagen. Dat kunnen de eerste 100 dagen van het mogen representeren van een nieuw merk in je portfolio van merken zijn, of de eerste 100 dagen van je nieuwe baan als CEO of HR Directeur. Kenmerken voor de eerste 100 dagen zijn:

  1. Openstellen; met heel je “hart” ontvankelijk zijn voor de verschillende krachten binnen de organisatie of afdeling. Zonder oordeel of vooringenomenheid mensen de ruimte geven. Deze fase kan voeding geven aan ideeën en richting voor de toekomst.
  2. Luisteren; met al je vermogen tot je nemen wat de ander je wil vertellen door met aandacht te luisteren. Het vraagt kracht om te voorkomen dat je middels je vragen al richting wil geven.
  3. Horen; met heel je “gemoed” horen (waarnemen) wat er gedaan is, lijken uit de kast laten vallen, en de “pitch” inschatten en interpreteren waarmee je zaken hoort.

100 dagen_2

Je zult nog veel meer moeten doen, de eerste 100 dagen. Alle ogen zijn op “kwatta” gericht. Dat maakt het proces een eenzaam proces.
Er zijn ook heel wat boeken over geschreven wat wel en wat niet te doen, zoals deze 5 mythes.

In deze eerste 100 dagen kan het verstandig zijn een klankbord te organiseren dat niet direct met de business te maken hoeft te hebben. Een klankbord waarbij je gebruik kunt maken van ervaren “managers” die dit proces van 100 dagen reeds hebben doorlopen. Deze ervaren “100 dagen”- managers kennen de eenzaamheid en begrijpen dat het soms nuttig is om iemand die midden in de eerste 100 dagen zit, te begeleiden.

Uiteindelijk zijn het mensen in het management die het verschil maken in een organisatie. Als je de eerste 100 dagen je openstelt, luistert en hoort dan zul je ontdekken dat je medewerkers in je team (MT of afdeling) wel of niet de toekomst kunnen bepalen voor de organisatie of afdeling waar je leiding aan geeft. Daarom alleen al is het een delicaat proces waar je je heel eenzaam kunt voelen.

Wil je klankbord zijn, of heb je een klankbord nodig? Laat ons dat weten via de contactpagina.

Jonge Turken

Je bent 45 jaar, werkt in een mooie baan bij een corporate, lid van de Jonge Turken en ergens kriebelt het. Je merkt dat je in een fase van je loopbaan zit, waarin de een Executive functie niet voor je is weggelegd en de trainees al aan de poort kloppen om verder te komen. Je bent ambitieus en hebt verantwoordelijkheid.

Wil je het gemaakt hebben in Nederland dan zul je lid zijn (geweest) van een van de vele netwerkclubs als bijvoorbeeld De Jonge Turken voor de FMCG. We hechten veel waarde aan netwerken gezien het aantal.  Afhankelijk van doelstelling van deelname zijn uitwisselen van ervaringen en kennis versterken belangrijke “drivers”. Vanzelfsprekend is het ook gezellig en kan er lekker gegeten en gedronken worden. We hoeven de kracht van een informele mogelijkheid om elkaar beter te leren kennen voor zakelijke doeleinden niet te onderschatten.

Jonge Turken_1

De netwerkgroep als Jonge Turken wordt naar mijn idee voornamelijk “bemenst” door leden uit de “corporate bedrijven” in Nederland, zoals in de hierboven gegeven profielschets weergegeven. In het MKB leeft het anders en worden er wellicht andere eisen gesteld aan een lidmaatschap (directe ROI).  Er zal voor iedereen dezelfde overtuigingskracht nodig zijn om de lidmaatschapsbijdrage voor een jaar te laten betalen door de werkgever.

Op het moment dat je toegelaten wordt in een groep als Jonge Turken begint meestal de “inhaalrace” van de jongere generatie Trainees vanuit de corporate wereld. Je hebt minstens 12 jaar ervaring én leidinggevende ervaring én minimaal 5 medewerkers nodig om je tot het selecte gezelschap te mogen rekenen (zie in geval van Jonge Turken de toelatingsvoorwaarden). Er zijn volgens een ingewijde vele mensen die bezig zijn met een volgende stap in hun loopbaan, zonder daar haast mee te hebben.

Bureau Boeren ziet de loopbaan als een reis en kan en wil daar een passieve- en/of actieve rol van betekenis in zijn. Ze heeft een werkwijze opgesteld die aandacht geeft aan de persoon die “latent” een kriebel krijgt. Verborgen vacatures zijn een fenomeen die meer betekenis krijgt, naast zelf investeren in een management buy-in.

Ben je iemand die in het bovengenoemd profiel past en zoek je ondersteuning in je reis die loopbaan heet? Neem contact op via deze link.