Millenials*, Hoe ze te werven en behouden voor je organisatie?

Dankzij de ouders van de huidige generatie (ik voel me aangesproken) hebben de Millenials het idee unieke wezens te zijn die uitverkoren zijn (het “unicorn”-principe). Daarmee is de kans dat een onrealistisch beeld van het werkende leven kan bestaan groot. De “bevoorrechte” positie die hun opgroeien kenmerkt kan wel eens flink botsen met de eerste baan. Wat doe je om deze Millenials zo goed mogelijk voor te bereiden in het werven, en hoe hou je ze in je organisatie?
Werven van Millenials
De Millenial hecht grote waarde aan:
1. Flexibiliteit in werk en privé. Geef ze ruimte om hun tijd zelf in te delen, zolang ze de helder afgesproken doelen maar invullen.
2. Transparantie in hun prestatie en die van de organisatie. Betrek ze in de resultaten in het algemeen en de wijze waarop ze als mens daar een bijdrage in kunnen gaan leveren
3. Frequente “touchpoints”, waarin ze op een persoonlijke wijze persoonlijk kunnen groeien.
4. Deel uit maken van een community; gezamenlijk gedeelde waarden en interesses geeft een waardevolle betekenisvolheid voor de Millenial.
Behouden van Millenials
De Millenial heeft behoefte aan een “eigentijdse manier” van werken, waarin de volgende elementen van grote waarde zijn:
5. Coachend leiderschap; geef ze regelmatig in een persoonlijke benadering feedback op de resultaten. Dat betekent meer dan de twee jaarlijkse beoordelings- en voortgangsgesprekken.
6. Positieve Feedback; laat in de feedback ook positieve kanten zien
7. Directheid/ Oprechtheid; ben maar duidelijk en direct over zaken die beter kunnen
8. Beloon ze op hun manier; Millenials willen “ervaringen” in de plaats van een cadeaubon. Ze weten zelf precies hoe ze zich kunnen belonen, geef ze daarin de ruimte
9. Benader ze vanuit gelijkwaardigheid; ze stellen wederzijds respect op prijs en voelen zich dan opgenomen
Conclusie
De “capabilities” van iemand die in een baan is zullen niet verschillen binnen generaties. Daarom is het feit dat ik hierin een specifieke groep benoem al een vorm van discriminatie. Het is voor mij belang te benadrukken dat in het werven en selecteren van de meest passende mensen deze “karakteriseringen” niet aan de orde zijn. Daarentegen is het van belang te onderkennen dat een “nieuwe” generatie andere accenten legt op elementen in de werving door bedrijven.

*dit is een generaliserende schets van een relatief hoog opgeleid mens in Nederland die geboren is tussen 1980 en 2000.

De kracht van een persoonlijk netwerk

In gesprekken met zowel kandidaten als opdrachtgevers staat de kracht van een persoonlijk netwerk centraal. Natuurlijk, tijden veranderen en het vak van recruitment ook. In ieder geval de technieken waarmee we kandidaten kunnen bereiken en een match kunnen “vinden” nemen in sneltreinvaart toe.

Als kandidaat een gesprek heeft met een recruitmentbureau, als dat überhaupt nog in levende lijve plaatsheeft, bestaat dat uit het geven van motivaties en details in aanvulling op het CV. Het bureau plaats zoveel mogelijk relevante zoekwoorden in het CRM systeem, zodat deze de “match” kan maken binnen het systeem. Leve de voortschrijdende techniek!

Een opdrachtgever wil in zo kort mogelijk tijdsbestek een waardevolle invulling van de vacature en heeft minder behoefte aan vijf aanspreekpunten van bureaus met verschillende specialiteiten. Ook de mogelijke kosten moet zo laag mogelijk zijn. Zo kan de beweging ontstaan dat de opdrachtgever een hoofd aannemer als bureau inhuurt die dan weer opdrachten uitbesteedt aan gespecialiseerde bureaus. Grote bureaus als bv. Randstad werken op deze manier.

Bureaus zoeken een nieuwe aanpak en stellen de wensen en ambities van kandidaten centraal. Een collega bureau noemt dit “reverse recruitment”. In mijn praktijk ga ik nog een stap verder in de “actieve benadering”. Hierbij gaan kandidaat en ik zover om samen vanuit de ambities proactief de markt te benaderen. Dit vanuit de gedachte: “beweegt de markt jou of beweeg jij de markt?”

De markt voor het vinden van de meest passende kandidaten blijft onverminderd bestaan en lijkt met alle technologische mogelijkheden misschien wel belangrijker te worden. Uiteindelijk zit de kandidaat in levende lijve tegenover een potentiële nieuwe werkgever om te bepalen of ze het met elkaar in een werkrelatie kunnen vinden.

Om hierin de grootste kans te maken op een passende match is kennis van de kandidaat en de opdrachtgever cruciaal. Je wilt ze beiden voorbereiden op de ontmoeting. Daarmee is de kracht van een persoonlijk netwerk onontkoombaar en onmisbaar voor de inschatting van succes.

werkgever interessanter

Wat maakt je als werkgever interessanter?

De markt wordt steeds competitiever om de meest passende kandidaat te werven. Daarmee wordt het dus belangrijker om als werkgever interessanter te zijn. Wat maakt je als werkgever interessanter voor een kandidaat?

Natuurlijk verschilt het per kandidaat en bestaat er geen generiek recept. Toch blijkt uit mijn praktijk een vijftal opvallende zaken die kunnen bijdragen aan de interesse van de generatie van mijn kinderen (geboren tussen 1985 en 2000, de zogenoemde generatie Y):

  1. Geen scheiding tussen privé en werk, de leidinggevende is gelijkwaardig en makkelijk te benaderen
  2. Purpose, een term die veel gebruikt wordt en het gevoel van betekenis geven, trots zijn op wat ze bijdragen en het verschil maken
  3. Waardering, geld maakt plaats voor medezeggenschap, gehoord worden, feedback
  4. Vrijheid, het beste resultaat bereiken zonder een manager die ze in hun nek hijgt, maar ze de ruimte geeft.
  5. Persoonlijke ontwikkeling, in de vervaging van de scheiding tussen werk en privé zoeken ze versterking van zichzelf als mens, alswel vakinhoudelijk in werk. Dat vraagt om maatwerk

werkgeluk

Als werkgever ben je op zoek naar productieve, tevreden werknemers die je wilt behouden. Daarnaast zoek je “impact-players” die je als organisatie een stap verder helpen. Happiness Works deed in 2015 een representatief onderzoek naar het werkgeluk van de op dat moment meer dan 7,2 miljoen Nederlandse werkenden (het grootste onderzoek tot nu toe naar werkgeluk in Nederland). De gemiddelde score: een 5,3 (uit 7).

Ik spreek ondernemers die het belang van vitaliteit als onderdeel van een “employability” programma steeds serieuzer gaan nemen, waardoor de mensen goed in hun vel zitten en hun talenten gebruiken, creatiever en productiever zijn. Mensen gaan hun werk met meer plezier uitoefenen en houden voldoende energie over voor een privé leven.

Wat je interessanter maakt als werkgever is het vermogen om mensen zich beter en gelukkiger te laten voelen dan toen ze bij je zijn begonnen. Daarmee win je als werkgever in de krappere arbeidsmarkt.

privacy een gedeelde verantwoordelijkheid

Het recht op privacy, gedeelde verantwoordelijkheid

In Europa hebben we het recht op respect voor privacy en ons familieleven (artikel 8 Europese rechten van de mens) en daarmee als grondrecht het recht op privacy. En dat betekent dat we daar gebruik van kunnen maken als onze vrijheid en autonomie in gevaar dreigt te komen. Het recht op privacy, een gedeelde verantwoordelijkheid.

Wat betekent dat voor een executive search praktijk?
Het betekent dat als we een CV ontvangen, of een profiel opstellen aan de hand van een interview en dat naar een opdrachtgever sturen, we ons o.a. van de volgende regels vergewissen:

  1. We hanteren en vragen alleen de noodzakelijke persoonlijke gegevens
  2. We hebben expliciete toestemming om deze noodzakelijke persoonlijke gegevens uit te wisselen
  3. We vragen toestemming om de persoonlijke gegeven te mogen bewaren na een procedure
  4. We beschermen de persoonlijke gegevens zodanig dat er geen toegang voor onbevoegden bestaat
  5. En verder werken we vanuit een respect volgens artikel 8 van het Europees recht.

De in werking tredende Algemene verordening gegevensbescherming (AVG) maakt ons als burgers nog meer bewust van onze handelingen om waakzaam te zijn met het delen van deze gegevens. Hieronder een paar tips (lees ook in controle blijven over je CV) die te maken hebben met het vinden van een nieuwe stap in je loopbaan;

  1. Stuur nooit direct je CV naar een recruiter, zonder dat helder is waar het voor wordt gebruikt
  2. Bedenk welke gegevens nodig zijn op je CV om te solliciteren, je hoeft bijvoorbeeld geen geboortedatum te vermelden
  3. Dateer je CV, en bepaal de houdbaarheid waarvoor het in bewaring mag worden genomen
  4. Bedenk of je akkoord bent met het “in database” houden van je CV
  5. Vraag in een gesprek waar meer details worden besproken over arbeidsrechtelijke zaken waar die terecht komen en dat je dat wel/niet op prijs stelt.

Het is een gezamenlijke verantwoordelijkheid om het recht op privacy te gebruiken, waarbij de basis ligt in het vertrouwen wat je hebt. Wij als executive search-partij nemen onze “accountability” zeer serieus. Heb je daarover vragen? Neem contact op met ons.

recruit for attitude

Recruit for Attitude, train for knowledge

In een gesprek met een Retail Executive die de hele wereld over is geweest komt een belangrijk thema naar boven; “Recruit for Attitude, Train for knowledge”. Dit thema sluit niet alleen aan bij een bedienende Horeca functie waarbij “klantvriendelijkheid” of “hospitality” een natuurlijke houding moet zijn, maar ook voor een Executive.  Deze persoon zal met een heroriëntatie van de bedrijfsstrategie (afslanking) een professionele, integere en transparante houding van nature moeten bezitten.

Waarom vragen we 10 jaar ervaring?
We hebben te maken met managers die het liefst een kopie van zichzelf aannemen. Daarmee loop je de kans de gebaande paden opnieuw te betreden voor schijnzekerheid en stabiliteit.
Vanuit een specifieke business gedacht (bijv. verse snijbloemen teelt) kan ik me voorstellen dat je voor business doeleinden iemand wil werven die ervaring heeft in de verse snijbloemen handel. Daartoe is specifieke werkervaring dan ook gewenst.

Matrix biedt oplossing
Ik gebruik in mijn praktijk een “matrix” waarin zowel “attitude-“, als “ervaring/kennis-“ elementen zitten. Bij het onafhankelijk invullen van dezelfde Matrix door bijv. HR én de Lijnmanager voor een Executive functie ontdek ik de verschillen in nadruk op deze twee terreinen in hetzelfde bedrijf. Dat maak ik bespreekbaar en vraag ze samen de vijf belangrijkste “Must-Have’s” te bepalen. Meestal blijken dat Attitude gedreven elementen te zijn, zoals:

  1. Leiderschap tonen en nemen in een reorganisatie (waar mensen moeten afvloeien)
  2. Resultaat gedrevenheid
  3. “Challenging” houding waarin met oog voor bedrijfsdoelstellingen verbeteringen komen
  4. Veranderings georiënteerd, fungeren als een “change agent”

Intake is noodzaak
Om met bovenstaande een meest passende “match” te vinden én een verandering/verbetering in je organisatie te willen bereiken, zal “Recruit for Attitude, Train for Knowledge” zeker van toepassing zijn. Dat betekent voor mij dat er een gedegen intake plaats heeft, en voor de organisatie zelf dat de nieuw aangenomen persoon niet aan zijn lot wordt overgelaten.

Wil je meer weten over onze ideeën en aanpak in Executive Search? Neem middels deze link contact op!

loopbaan interview

3 controle vragen in een Loopbaan interview

Je hebt ongetwijfeld wel eens een interview met een Recruiter gehad. Los van de techniek gebruikt met het interview (bijvoorbeeld telefonisch, skype of face to face) en de mate waarin de Recruiter zelf met een doelstelling in het interview zit, zijn er 3 controle vragen die je altijd paraat kunt hebben bij het einde van het interview:

  1. Wat is je eerste indruk naar aanleiding van ons gesprek? Hiermee geef je de Recruiter de kans om samen te vatten en krijg je een indruk welke zaken hij of zij zal benadrukken over jou. Je krijgt hier ook de kans om daarin bij te sturen op zaken die jij van belang vindt.

  1. Hoe beoordeel je mijn CV en wat kan ik nog aanvullen? Dit is een check of de Recruiter überhaupt wel je CV heeft gezien en de tijd heeft genomen om het te bestuderen. Deze vraag dwingt de Recruiter nogmaals te benadrukken welk profiel van je is achtergebleven.
  1. Welke vervolgstappen kan ik verwachten? Hiermee krijg je een indruk of naar aanleiding van het gesprek aanknopingspunten worden gezien door de Recruiter om verder te willen. Je kunt hierin ook aangeven dat je wel of geen toestemming geeft om je CV te laten doorzenden. Hoe concreter de vervolgstappen des te groter de kans dat er wat gaat gebeuren.

Het is slim om te bedenken dat een Recruiter vele gesprekken voert, waarbij meestal de controle ligt bij de Recruiter. Met (een van) deze 3 controle vragen maak je indruk die je wel eens beklijven en waarmee je opvalt. Het is dan ook raadzaam om bij een serieuze terugkoppeling op (een van) deze 3 controle vragen de Recruiter te laten zien dat je er wat mee hebt gedaan in de vorm van een updated CV. Zo heb je weer een legitieme reden in contact te zijn. Succes!

Feedback geven

In mijn groeiende business in executive search waarin gesprekken met kandidaten een belangrijke rol spelen, wordt soms de vraag gesteld om feedback te geven. Dat beschouw ik als een compliment omdat daarmee impliciet wordt aangegeven dat er een “vertrouwen” is ontstaan waarbij feedback geven een onderdeel is. Na het zien van een korte inleiding van Roos Vonk bedenk ik dat er vier motieven zijn voor feedback:

  1. Self-assessment: ik ken de kandidaat zo goed dat je van mij een eerlijke terugkoppeling krijgt, waarin ook de valkuilen én de positieve zaken aan bod komen
  2. Self-enhancement: ik benadruk de positieve kanten van mijn observatie over de kandidaat
  3. Self-clarification: ik bevestig de positieve beelden die de kandidaat al van zichzelf heeft en maak er een feest van zelfherkenning van in positieve zin
  4. Self-improvement: de terugkoppeling naar de kandidaat kent een lerend motief, zodat er zeker ook ontwikkelpunten aan bod komen in de feedback

Laten we voorop stellen dat ons EGO het meest warm loopt voor het “self-enhancement” motief. Gewoonweg omdat we op het moment dat we als mens (lees EGO) kritiek te horen krijgen allerlei “filters” aanzetten.

feedback-geven_2

Daarom is feedback geven en impact hebben een grote uitdaging. Je kunt impact hebben met je feedback door aan de knoppen te draaien van de vier bovengenoemde motieven. Start vanuit het motief van Self-enhancement. De ontvanger van feedback (EGO) voelt zich fijn en stelt zich open. De mens zal nu de stap naar self-improvement (zelfverbeteringsbril) in de plaats van de EGO-bril in kunnen zetten. Daarmee is de kans groot dat de feedback aankomt.

In het zetten van verdere stap in je loopbaan zul je groot mogen denken, en klein doen. In de feedback mag ik het grote plan en de samenhang voor de toekomst schilderen. Uiteindelijk zal de kandidaat zelf met kleine stappen de obstakels die de kandidaat heeft zelf overwinnen.

Ja, dit feedback geven kost tijd in voorbereiding en in eerste instantie ook in de feitelijke ontmoeting waarin de kandidaat de feedback gegeven wordt. Uiteindelijk zal een opvolging veel efficiënter zijn omdat je de kleine stappen daadwerkelijk kunnen worden besproken.

Hoe kunnen we jou helpen in je loopbaan? Reageer via deze link voor een ontmoeting.

Pay per Player

Tijdens de “Hotello-top” jaarbijeenkomst op 11 januari jl. zijn sprekers die met het thema “Deconstruction”, engineer your future, aan het woord komen.  Ook ik als niet-Hotello heb met grote belangstelling geleerd en geluisterd van de bijdragen van de sprekers en het congres.

Thomas Rau geeft in zijn presentatie met een voorbeeld aan dat hij niet zit te wachten op een product, maar op een prestatie. Hij beschrijft in zijn “Pay per Lux” concept de installatie van een lichtplan voor zijn onderneming (architectenbureau), waarbij de eerste schets afgerekend wordt op het aantal lichtbronnen die aangeschaft moeten worden. Rau zegt dat hij niet geïnteresseerd is in lichtbronnen, maar in de beschikbaarheid van voldoende licht om goed te kunnen werken. Een tweede plan voorziet in een uitwerking waarin niet de lichtbronnen, maar de constante beschikbaarheid van goed werklicht als uitgangspunt dient. Vervolgens geeft Rau aan dat bij deze uitwerking ook de kosten voor het beschikbare licht voor rekening van de “service-verlener” zijn, zodat uiteindelijk een vermindering van het aantal lichtbronnen wordt gerealiseerd met een optimale lichtprestatie om te kunnen werken. De zogenoemde “pay per lux”.

pay-per-player_2

Hoe kunnen we dat vertalen naar de Werving & Selectie praktijk?

Wat is je grootste zorg als ondernemer/manager in je organisatie? De continuïteit van werkzaamheden mag niet in gevaar komen. Om dat te voorkomen zijn er verschillende mogelijkheden in organisatie en uiteindelijk begint het met de meest passende bemensing. De prestatie die geleverd dient te worden is het voorzien van passende mensen die bijdragen aan de werkzaamheden en cultuurwaarden.

Soms is deze “prestatie” gelegen in de co-creatie van een afdeling/organisatie en een extern bureau in Werving & Selectie. Bureau Boeren heeft een aantal “instrumenten” om die prestatie afspraken mede waar te maken. Daarom leggen we zoveel nadruk op een gedegen “intake-procedure” omdat die de basis vormt voor het verdere proces. Dat een “Tinder-sessie” als vervolg van de procedure veel ophef geeft, komt alleen maar door de naamgeving.

Benieuwd naar welke prestaties Bureau Boeren denkt te kunnen leveren? Of wil je praten over een “Pay per Player”-model?  Neem contact met ons op via deze link.

Fouten maken

“Het leek toch zo’n goed idee!” is de kern van fouten maken en uiteindelijk oprechte wijsheid. Het impliceert namelijk dat we onze gedachten kunnen herinneren en daarover kunnen nadenken, over hoe het toen scheen te zijn, waarom het zo verleidelijk leek en vervolgens over wat er misging. Ik weet niet welk ander “soort” op onze planeet rondloopt die die gedachte ook kan hebben. De reflex van die dieren hebben om bijvoorbeeld het schrikdraad te vermijden (B.F. Skinner) hebben de behavioristen benoemd als bekrachtigingsleren. Wetenschapper Feynman maakt in zijn lezing in 1974 al duidelijk hoe wetenschap en fouten maken zich verhouden!

fouten-maken_1

Hoe is het gesteld met fouten maken in organisaties? Hoe ben ik in mijn loopbaan “geconditioneerd” om geen fouten te maken? Wat gebeurt er als je een “fout ”maakt?

Binnen organisaties wordt steeds meer waarde gehecht aan “experimenteren”, zolang het maar in een uithoekje van de organisatie is. Bedrijven imiteren zelfs een “garage” als “playground” waarin lustig geëxperimenteerd mag worden en fouten gemaakt mogen worden. Daarmee scheiden ze dit proces af van het reguliere proces. De vraag is of dit bijdraagt aan beter ondernemen.

Ik heb in mijn loopbaan fouten gemaakt en maak nog steeds fouten. Ik onderneem in projecten waarbij ik me achteraf afvraag wat het me heeft gebracht en wat ik de volgende keer beter zal doen. Dat brengt me op de reactie bij het maken van fouten. De natuurlijke reactie is schaamte en woede (ik ben nooit zo kwaad als wanneer ik kwaad ben op mezelf). Ik moet mijn best doen om zulke emotionele reacties te overwinnen.

In fouten maken zit wel een nuance. Stomme fouten corrigeren is niet leuk. Je moet wel een fout maken die de moeite waard is om te corrigeren. Iets origineels waar je gelijk in kunt hebben, iets wat je uitdaagt om over te denken. Bij deze waardevolle fouten is het de moeite om te leren diep door te ademen, je kiezen op elkaar te zetten en vervolgens zo genadeloos en objectief mogelijk als je maar kunt opbrengen je herinneringen aan de fout onderzoeken.

En wat geeft het een voldoening bij anderen om van je te horen: “Ai, volgens mij heb je gelijk. Ik heb me vast vergist”. Dat hoort ook bij fouten maken. Maak jij nog voldoende fouten? Neem contact op!

Drie belangrijkste redenen van een Jobswitch

Tijdens een bijeenkomst met gastsprekers van LinkedIn komen de drie belangrijkste redenen voor een jobswitch aan de orde. Er kunnen veel redenen zijn om over te stappen naar een andere partij. Interessant vind ik het uitgangspunt dat je niet weg hoeft. Je hebt het goed naar je zin in je huidige baan. Waarom zou je dan toch de stap nemen? Heb je daar zelf wel eens over nagedacht?

jobswitch

Voor de hand liggende factoren zullen zijn, salaris of een grotere auto. Meer waardering ook in immateriële zin komt naar voren. Nee, de drie belangrijkste redenen voor een jobswitch volgens LinkedIn (bron) zijn:

  1. Impact; de mogelijkheid om deze te versterken appelleert aan een volgende stap in de loopbaan.
  2. Persoonlijke ontwikkeling; dat kan zowel inhoudelijk, als op het gebied van leiding geven zijn. Of een organisatie/afdeling leiden die in een andere fase van volwassenheid zit, zodat er andere aspecten van leiderschap aan kleven.
  3. Relaties; de mogelijkheid om je bestaande relaties te koesteren en nieuwe relaties te ontmoeten en bouwen.

In de 5-point vragen die we in onze praktijk hanteren zien we de eerste twee punten veelvuldig naar voren komen als een wens voor een volgende stap. Regelmatig wordt tijdens de bespreking van het huidige salaris gezegd dat hierover in de onderhandeling te praten is. Dit beeld bevestigd dat.

De vraag is of er altijd wel een jobswitch nodig is om aan de drie belangrijkste redenen tegemoet te komen. Uiteindelijk kun je binnen je huidige baan “ruimte” creëren die je behoefte om te wisselen van baan doet afnemen. Juist in een “corporate” omgeving kan toch het gevoel ontstaan dat “impact” een nauwelijks te bereiken stadium is. De overstap naar een MB-organisatie kan dan leiden tot een versterking van dit punt.

Voor “impact-players” heeft Bureau Boeren een instrument ontwikkeld die ze actief in de markt kunnen positioneren. Voor opdrachtgevers werven en selecteren we mensen die passen en de gewenste beweging brengen in de afdeling/organisatie. De kennis van de drie belangrijkste redenen van een jobswitch kunnen dan van pas komen.