Drie belangrijkste redenen van een Jobswitch

Tijdens een bijeenkomst met gastsprekers van LinkedIn komen de drie belangrijkste redenen voor een jobswitch aan de orde. Er kunnen veel redenen zijn om over te stappen naar een andere partij. Interessant vind ik het uitgangspunt dat je niet weg hoeft. Je hebt het goed naar je zin in je huidige baan. Waarom zou je dan toch de stap nemen? Heb je daar zelf wel eens over nagedacht?

jobswitch

Voor de hand liggende factoren zullen zijn, salaris of een grotere auto. Meer waardering ook in immateriële zin komt naar voren. Nee, de drie belangrijkste redenen voor een jobswitch volgens LinkedIn (bron) zijn:

  1. Impact; de mogelijkheid om deze te versterken appelleert aan een volgende stap in de loopbaan.
  2. Persoonlijke ontwikkeling; dat kan zowel inhoudelijk, als op het gebied van leiding geven zijn. Of een organisatie/afdeling leiden die in een andere fase van volwassenheid zit, zodat er andere aspecten van leiderschap aan kleven.
  3. Relaties; de mogelijkheid om je bestaande relaties te koesteren en nieuwe relaties te ontmoeten en bouwen.

In de 5-point vragen die we in onze praktijk hanteren zien we de eerste twee punten veelvuldig naar voren komen als een wens voor een volgende stap. Regelmatig wordt tijdens de bespreking van het huidige salaris gezegd dat hierover in de onderhandeling te praten is. Dit beeld bevestigd dat.

De vraag is of er altijd wel een jobswitch nodig is om aan de drie belangrijkste redenen tegemoet te komen. Uiteindelijk kun je binnen je huidige baan “ruimte” creëren die je behoefte om te wisselen van baan doet afnemen. Juist in een “corporate” omgeving kan toch het gevoel ontstaan dat “impact” een nauwelijks te bereiken stadium is. De overstap naar een MB-organisatie kan dan leiden tot een versterking van dit punt.

Voor “impact-players” heeft Bureau Boeren een instrument ontwikkeld die ze actief in de markt kunnen positioneren. Voor opdrachtgevers werven en selecteren we mensen die passen en de gewenste beweging brengen in de afdeling/organisatie. De kennis van de drie belangrijkste redenen van een jobswitch kunnen dan van pas komen.

Diverse Ambities

Deze periode van het jaar kan soms het verschil maken in de ambities voor volgend jaar. Komen we terug op het beleid om geen “1-1 promotie” te doen om daarmee het volumebudget te halen? Zullen we nu “overstock in promotie” inzetten in de wetenschap dat de maand januari dan niets is? Het zijn overwegingen die zich jaarlijks weer voordoen en waarschijnlijk ook niet zullen veranderen.

De consequenties van de acties die genomen worden om het jaar “goed te maken” zijn veelal groter dan de acties zelf. Stel je voor dat je jouw team het hele jaar hebt voorgehouden dat (ondersteund door cijfers) een 1 op 1 promotie niet bijdraagt aan de marge en volume voor de productgroep. Je bent succesvol geweest om de organisatie voor dit fenomeen te behoeden, en met de laatste EOY forecast komt er een roep in de organisatie voor volume. Welke overweging maak jij gedreven door welke ambities?

ambitie

Hier ligt een schatkamer van je persoonlijke ambities in relatie tot de bedrijfsambities die doen bepalen welke koers je vaart, mede ingegeven door je meerderen en je teamverantwoordelijkheid. Je persoonlijke ambities zorgen ook voor de juiste keuzen in de operationele valkuilen (bedrijfsambities) die je in elke organisatie tegenkomt. Wellicht sluiten je persoonlijke ambities aan bij de bedrijfsambities en kun je makkelijk duidelijk maken aan je team waarom bij klant X toch nog een 1 op 1 promotie in te zetten.

Op jou komt het aan! In de keuzen die je maakt vorm je jouw weg en bepaal je zelf je koers. Dat gevoel van autonomie kan ondergesneeuwd raken door bedrijfsambities. Waar persoonlijke ambities botsen met bedrijfsambities kan van betekenis zijn voor je loopbaan. Spreek ze uit. Deel ze met je organisatie.

Bedenk dat je zelf “in control” bent als ambitieuze professional!  Wil je jouw persoonlijke ambities of bedrijfsambities delen? Neem contact op met ons via onze contactpagina.

Split Second

Tijdens het MKB-congres te Utrecht bekruipt me het gevoel dat het leven in een split second anders kan lopen. Ik spreek een man die me kort zijn levens-breuken deelt, waaronder zijn scheiding van zijn vrouw én het verlies van zijn 24-jarige stiefzoon.

In veerkracht zit voor mij ook het verhaal van keynote spreker Hans Krake “De rampenondernemer” tijdens het MKB Congres 2016, die aangeeft welke consequenties gebeurtenissen hebben gehad op zijn business en daarmee op zijn leven. Hij is een voorbeeld van vallen en opstaan, doorzetten en uiteindelijk vertrouwen in jezelf en dat je er altijd wel weer bovenop komt .

Met verlies en veerkracht  ontstaat winst. Het is niet de kunst om NIET te vallen, maar om na het vallen weer op te staan (naar Confucius) om daarmee zin te geven aan ons bestaan .

Dat doet me denken aan een boodschap die ik mijn middelste zoon Damir meegaf, voordat hij op skivakantie ging met vrienden: als je in het ravijn stort omdat je gekozen hebt voor de uitdagendste weg van de tweesprong, hoop ik en wil ik geloven dat je je bewust bent geweest van de keuze die je hebt gemaakt. Een volledig irrationele boodschap die hij zich misschien niet eens meer herinnert. Voor mij een wezenlijke boodschap om mijn veerkracht te voeden in anticipatie.

split-second
Mijn zin van het leven wordt bepaald door werk en familie. Mijn drie zonen maken een belangrijk onderdeel uit van mijn geluk en zingeving in mijn leven. Het is alleen al daarom goed om regelmatig stil te staan bij alles wat je dierbaar is en een goed gevoel geeft. Het kan echt zomaar over zijn. Dan zal het zo zijn: het is als het is.

Voorwaarts falen als ondernemer doet je beseffen dat er nog veel te leren blijft. Als mens, als vader en als echtgenoot/partner heb je zelf de verantwoordelijkheid om na het vallen weer op te staan. Voor mij is de split second belangrijk in dat zelfbewustzijn. Herken je dit?

Kunstwerk: Liesbeth Heesters

De winkelvloer

Met een lange achtergrond in FMCG heb ik een innige relatie met de winkelvloer. In Nederland, en ook daarbuiten wil ik graag winkels bezoeken om verrast te worden door de producten en manier van presenteren. Mijn vrouw heeft zich er bij neergelegd dat ik last heb van deze “beroeps-deformatie”.

Ook in voorbereiding van een bezoek aan een prospect (meestal in de FMCG Food & Retail) bezoek ik winkels om de productgroep en merken te zien. Ik let op het prijspeil, de positie in het schap en het umfeld waarin ze staan. Een extra element is dat ik ook de website bezoek van een aantal retailers om dezelfde zoektocht te ondernemen. Deze digitale winkelvloer neemt in belang toe.

Groot geworden met de “kennis” van Hemmes, konden we de omzet per week schatten op basis van het aantal kassa’s en de formule. Met de weekomzet konden we ook de inschatting maken van de omzet van de categorie, en het segment waarvoor je een gesprek wilde met de bedrijfsleider/ondernemer. Opvallend is dat in die tijd (en wellicht nog steeds) de openheid van de winkelvloer om de cijfers te delen groot was. Allemaal gericht op het verbeteren van de omzet in de betreffende categorie.

De winkelvloer

Wellicht heeft de winkelvloer anno 2016 een andere betekenis dan ik hierboven schets. Het verbaast me echter dat in een artikel van Frickus een “winkelvloer-safari” zoveel stof doet opwaaien bij de deelnemers hiervan. Natuurlijk komen we te weinig op de winkelvloer. Laten we de winkelvloer niet onderschatten. Juist met de bekende “kloof” tussen Marketing en Verkoop bind de winkelvloer deze afdelingen samen.
In de executie op de winkelvloer ligt de kracht van de samenwerking van Verkoop met Retail. In de aankopen gedaan door de consument zit de kracht van de propositie aangereikt door Marketing. In het verlengde hiervan heeft de Trade Marketeer en of Categorie Manager de vertaling te maken naar de Retail-partners. Om dit goed te blijven doen is een gedegen kennis van wat er gebeurt op de winkelvloer mijns inziens cruciaal voor iedereen die in de FMCG sector werkt.

Bureau Boeren werkt ook graag met ervaren commerciële mensen die hun liefde voor de winkelvloer niet onder banken of stoelen steken, ben jij zo iemand? Neem contact op via deze link voor een nadere kennismaking.

Hands-on

Hoe hands-on is de CEO? In een Private Equity overweging speelt vaak hoe hands-on de CEO is. Na een gesprek met een Private Equity bestuurder komen we op de “differentiator” van het succes: het management. In een horizon van gemiddeld vijf jaar zal het plan dat gezet is uitgevoerd moeten worden.

Binnen een corporate onderneming kun je CEO van een divisie, land of Business Unit zijn. Je doet je werk goed en wil terug naar een omgeving waarbij je beslissingen direct “impact” hebben. De betekenis voor de continuïteit van je rol binnen de “corporate” is relatief gering. Bij het wegvallen van jou zullen de business processen doorgang vinden. Bij het MKB speel je een veel “betekenisvollere” rol, waarbij de mate van hands-on zijn van wezenlijk belang is.

hands-on

Een natuurlijke habitat van een CEO kan zijn om bij een tegenslag in te grijpen in het Management Team en/of de processen. Hiermee vervang je de commercieel directeur door een andere, en verwacht je dat deze de rol op zich neemt de kar te trekken naar jouw visie. Een andere weg is om bij terugvallen van de omzet in te grijpen in de processen, om op deze wijze een structurele verbetering te zien van het bedrijfsresultaat.

De uitdaging voor de CEO zit hem in de wijze waarop hij of zij de leiding neemt op de inhoud. Laat de CEO voorbeeldgedrag zien door zelf naar Hoogvliet te gaan met een salesmap die zelf is samengesteld? Geeft de CEO samen met de directeur operations een duidelijke visie op de kapitaalinvesteringen in machines en de wijze waarop het lijnrendement van het huidige machinepark verhoogt dient te worden?

Deze voorbeelden laten zien dat het niet altijd meevalt om als CEO van een grote corporate ineens weer naar Hoogvliet te moeten, of te spreken met de operators. Daarvoor is een hands-on mentaliteit nodig die niet iedere CEO gegeven is.

Bureau Boeren herkent deze “differentiator” en vindt mensen met hands-on mentaliteit. Hoe zit dat bij jou?

100 dagen

Het is een veelgebruikte slogan, de eerste 100 dagen. Dat kunnen de eerste 100 dagen van het mogen representeren van een nieuw merk in je portfolio van merken zijn, of de eerste 100 dagen van je nieuwe baan als CEO of HR Directeur. Kenmerken voor de eerste 100 dagen zijn:

  1. Openstellen; met heel je “hart” ontvankelijk zijn voor de verschillende krachten binnen de organisatie of afdeling. Zonder oordeel of vooringenomenheid mensen de ruimte geven. Deze fase kan voeding geven aan ideeën en richting voor de toekomst.
  2. Luisteren; met al je vermogen tot je nemen wat de ander je wil vertellen door met aandacht te luisteren. Het vraagt kracht om te voorkomen dat je middels je vragen al richting wil geven.
  3. Horen; met heel je “gemoed” horen (waarnemen) wat er gedaan is, lijken uit de kast laten vallen, en de “pitch” inschatten en interpreteren waarmee je zaken hoort.

100 dagen_2

Je zult nog veel meer moeten doen, de eerste 100 dagen. Alle ogen zijn op “kwatta” gericht. Dat maakt het proces een eenzaam proces.
Er zijn ook heel wat boeken over geschreven wat wel en wat niet te doen, zoals deze 5 mythes.

In deze eerste 100 dagen kan het verstandig zijn een klankbord te organiseren dat niet direct met de business te maken hoeft te hebben. Een klankbord waarbij je gebruik kunt maken van ervaren “managers” die dit proces van 100 dagen reeds hebben doorlopen. Deze ervaren “100 dagen”- managers kennen de eenzaamheid en begrijpen dat het soms nuttig is om iemand die midden in de eerste 100 dagen zit, te begeleiden.

Uiteindelijk zijn het mensen in het management die het verschil maken in een organisatie. Als je de eerste 100 dagen je openstelt, luistert en hoort dan zul je ontdekken dat je medewerkers in je team (MT of afdeling) wel of niet de toekomst kunnen bepalen voor de organisatie of afdeling waar je leiding aan geeft. Daarom alleen al is het een delicaat proces waar je je heel eenzaam kunt voelen.

Wil je klankbord zijn, of heb je een klankbord nodig? Laat ons dat weten via de contactpagina.

Jonge Turken

Je bent 45 jaar, werkt in een mooie baan bij een corporate, lid van de Jonge Turken en ergens kriebelt het. Je merkt dat je in een fase van je loopbaan zit, waarin de een Executive functie niet voor je is weggelegd en de trainees al aan de poort kloppen om verder te komen. Je bent ambitieus en hebt verantwoordelijkheid.

Wil je het gemaakt hebben in Nederland dan zul je lid zijn (geweest) van een van de vele netwerkclubs als bijvoorbeeld De Jonge Turken voor de FMCG. We hechten veel waarde aan netwerken gezien het aantal.  Afhankelijk van doelstelling van deelname zijn uitwisselen van ervaringen en kennis versterken belangrijke “drivers”. Vanzelfsprekend is het ook gezellig en kan er lekker gegeten en gedronken worden. We hoeven de kracht van een informele mogelijkheid om elkaar beter te leren kennen voor zakelijke doeleinden niet te onderschatten.

Jonge Turken_1

De netwerkgroep als Jonge Turken wordt naar mijn idee voornamelijk “bemenst” door leden uit de “corporate bedrijven” in Nederland, zoals in de hierboven gegeven profielschets weergegeven. In het MKB leeft het anders en worden er wellicht andere eisen gesteld aan een lidmaatschap (directe ROI).  Er zal voor iedereen dezelfde overtuigingskracht nodig zijn om de lidmaatschapsbijdrage voor een jaar te laten betalen door de werkgever.

Op het moment dat je toegelaten wordt in een groep als Jonge Turken begint meestal de “inhaalrace” van de jongere generatie Trainees vanuit de corporate wereld. Je hebt minstens 12 jaar ervaring én leidinggevende ervaring én minimaal 5 medewerkers nodig om je tot het selecte gezelschap te mogen rekenen (zie in geval van Jonge Turken de toelatingsvoorwaarden). Er zijn volgens een ingewijde vele mensen die bezig zijn met een volgende stap in hun loopbaan, zonder daar haast mee te hebben.

Bureau Boeren ziet de loopbaan als een reis en kan en wil daar een passieve- en/of actieve rol van betekenis in zijn. Ze heeft een werkwijze opgesteld die aandacht geeft aan de persoon die “latent” een kriebel krijgt. Verborgen vacatures zijn een fenomeen die meer betekenis krijgt, naast zelf investeren in een management buy-in.

Ben je iemand die in het bovengenoemd profiel past en zoek je ondersteuning in je reis die loopbaan heet? Neem contact op via deze link.

Verborgen Vacatures

“Ik krijg functies aangeboden die ik nergens op internet zie, de zogenoemde verborgen vacatures”, aldus een Retail Director. Hij vindt het een worsteling om zelf vacante functies te vinden. Hij heeft een drukke baan. Naast zijn dagtaak van onder andere het aansturen van 13 medewerkers in combinatie met de wens om weg te willen, loopt hij vast op het afstruinen van Internet.

Met het feit dat er verborgen vacatures zijn raakt hij een belangrijk punt. Vele banen staan niet (altijd) op internet als vacante functies. Deze vacante functies worden op een andere manier “in de markt” gezet, zoals onder andere middels:

  1. Eigen netwerk (meestal van de DGA) van sleutelpersonen in de organisatie
  2. Specialistische recruiters, die ze niet op internet plaatsen
  3. Netwerk van Private Equity-firma’s, die belang hebben bij een profiel
  4. Binnen de sector vanuit een beroepsvereniging en/of -netwerk

 

Header_BureauBoeren_email

Hoe zorg je er voor dat je achter deze “verborgen” vacante functies je vingers krijgt? Dat kan door een “makelaar” in te schakelen die de ingang heeft bij vele bedrijven op de relevante niveaus en die goed weet waar je de volgende stap kunt en wilt zetten.
Bureau Boeren is een makelaar die de dienst “vacante functies” speuren van je overneemt.
Bureau Boeren kan actief jouw profiel en CV onder de aandacht brengen bij organisaties waarvan jij schriftelijk hebt aangegeven, onder de aandacht gebracht te willen worden. Gericht vinden dus, naar verborgen vacatures.

Dat vraagt voor de persoon die nu een drukke baan heeft toch een tijdsinvestering. Bureau Boeren heeft voor de actieve benadering van de markt een werkwijze die gestructureerd, efficiënt en effectief is. Het resultaat van de werkwijze is dat ze met suggesties komen voor het plaatsen van je profiel en CV bij een potentiele bezitter van een verborgen vacature.

Door de gerichte aanpak en de brede kijk op de markt, open je middels de actieve aanpak en de actieve begeleiding door Bureau Boeren een weg die je loopbaan-reis een extra impuls kan geven.

Wil je meer weten over deze actieve wijze van verborgen vacante naspeuren, laat het weten via deze contactlink.

CV advies

Logisch CV

In de zoektocht naar een geschikte kandidaat speelt een logisch CV een rol. Er zijn voldoende adviezen te geven inzake wat een goed CV is. Een belangrijke conclusie uit alle adviezen is dat je een CV aan mag laten sluiten bij de functie waar je naar solliciteert.

Een opdrachtgever heeft een helder adagium inzake een “logisch CV”. Vooral de aangegeven opleiding en de aantal benodigde jaren om dit te vervolmaken maakt een belangrijk onderdeel uit van een logisch CV. Voor HAVO/VWO staan 5/6 jaar. Voor de vervolgopleiding staan voor HBO 4 en voor WO 5-6 jaar.
Daar blijft het niet bij. Ook in de vervolg stappen in de loopbaan wil de opdrachtgever een logisch vervolg kunnen zien. Je blijft vijf jaar bij de eerste werkgever en vervolgens 5 jaar bij je tweede werkgever.
interview kandidaat

Dit doet me denken aan de woorden van een HR functionaris bij Philips Licht uit de jaren zeventig. Hij gaf aan dat je in je baan het eerste jaar nodig hebt om goed rond te kijken en je plan te maken, het tweede jaar om je plannen uit te voeren, het derde jaar om de resultaten te genieten en het vierde jaar om je heen te kijken naar een vervolgstap. Dat was wel in de jaren van de “lifetime employment”. Deze jaren zijn verleden tijd, net als Philips Licht.

Het is te prijzen dat HR consistent en standvastig is in de werkwijze om talenten of ervaring uit de markt te halen. Dat is voor een dienstverlener van groot belang. Je kunt je afvragen welke de onderliggende ideeën zijn die daar in verankerd liggen.

Idee 1. Opleiding versus niveau: iemand met een normaal voltooide Hbo-opleiding wordt geacht een bepaalde structuur in onderwijs te hebben doorlopen, voldoende discipline te hebben en denkkracht/doorzettingsvermogen om de opleiding binnen de vier jaar te doen. De vraag is of dat opweegt tegen een niveau met ervaring en wijsheid.
Idee 2. Opleiding versus permanente educatie: iemand met een Hbo-opleiding heeft het volgehouden om vier jaar in de schoolbanken de verwachtingen waar te maken. De vraag is wat er tegenover staat en hoe de person omgaat met het voortdurend leren in en buiten de organisatie waar je werkzaam bent. Het geeft geen garantie voor het vervolg.
Idee 3. Opleiding versus “capabilities”: een ondernemer in de poot aardappelen gaf zijn aan de TU Delft studerende zoon de kwalificatie: “niet technisch” en zijn niet opgeleide andere zoon “subliem technisch”, omdat hij in staat is mankementen aan complexe tractor-machinerie “in het veld” zelfstandig op te lossen.

De opdrachtgever krijgt wat ze verlangt, en dus ook kandidaten met een logisch CV. Dat daarmee niet alles wordt gedekt zal zowel voor de opdrachtgever als de kandidaat duidelijk zijn.

Splendid Isolation

Hoe kun je binnen een afdeling of organisatie je positie handhaven zonder in “Splendid Isolation” te komen? Ik heb heel lang gemeend dat door hard en goed te werken je vanzelf wel binnen de rangorde je positie kunt handhaven en kunt verbeteren binnen de organisaties waar ik heb gewerkt. Dat is zeker een belangrijk onderdeel van je positie. Toch zul je met een “resultaat”-gerichte gedragsvoorkeur, ook je “mensgerichtheid” op een authentieke wijze mogen laten zien. Beschouw dit maar als een investering, en niet als tijdsverlies.

splendid isolation_1

Je voelt donders goed aan wanneer je “sociaal wisselgeld” binnen je organisatie/afdeling weer een nieuwe donatie nodig heeft. Meestal komt dat gevoel vanzelf en geef je daar gehoor aan. Toch heb ik situaties meegemaakt waarin er een soort “koppigheid” opsteekt en er een gevoel komt van verliezen of winnen, barsten of buigen. Herken je dat?

Dan wordt het tijd voor ingrijpen voordat je in “splendid isolation” terechtkomt en je als een ijsschots weggevoerd wordt van de ijsberg. Die ijsschots kan alleen maar ellende veroorzaken, en laat veel onder water. Het is op zo’n moment raadzaam om:

  1. Bespreek je gevoel met je leidinggevende
  2. Blijf bij jezelf én investeer tijd in je collega’s
  3. Bedenk dat jouw perspectief niet het enige is, vraag anderen om hulp/ hun mening
  4. Geef de ander de ruimte om te komen met hun “onder water gedeelte” van de ijsschots

Het is nooit te laat om het schip te keren. Je wordt gewaardeerd om je resultaten, maar ook om de manier waarop je je in je werk verhoudt met de ander. Dat betekent nogmaals niet dat je ineens een “andere” ik laat zien, blijf bij jezelf. Voorkom dat je in een andere wereld terechtkomt en de aansluiting mist. Splendid Isolation is actueel en ligt meestal bij prestatiegerichte gedrag voorkeursstijlen op de loer.

Wil je weten wat jou gedrag voorkeursstijl is? Neem contact op via deze link